中国证券经纪业务百论之廿八:证券营销

【作者按:百论写到这里,才写这样一篇总纲性质的文章,似乎有点不太妥当。但考虑到百论写作的目的是为了给作者本人的著作“涅槃”做一些文字基础,因此也就放这了,希望读者们不会见怪。】

世界上比较耗费精力,需要痛下苦功的事情大抵分为两类:难事、繁事。

所谓难,就是拼命努力但很有可能由于种种原因,特别是客观原因而不能获得成功。大多数科研性质的事情都是这种。比如搞歌德巴赫猜想,就属于难事一类,很多极有意志力的人穷其一生都没有什么太大的结果。

所谓繁,就是成功的可能性极大,但是需要付出比一般人更多努力的事情。大多数实务性质的事情属于这个范畴。比如中国有名的铁棒磨成针的典故,就算是个繁事。但只要真在那里磨它个二三十年,相信一定是可以磨成针的。

难的事情,可能需要一些天赋,需要一些机缘,需要一些运气。而繁的事情,我个人认为,只是需要个人努力。它更需要意志、心态、以及习惯。

券商的三大业务,我大致上做了这样一个分类:投行,属于难的事情。在中国搞投行,没有点上层关系是很难做的。不过基本上是“谈笑有鸿儒,往来无白丁”的境界。

资产管理,难度比投行低一些。一个毫无社会关系的人也有可能把这个业务做得很好。不过,繁度比投行高一些。比如,要天天看报告,在亏损前不恐慌,在赢利前不贪婪,等等。这个业务需要人的一些天赋,但更需要一些意志、心态和习惯,特别是运作大资金的所谓机构操盘手,大起大落的操作风格是混不下去的。

经纪业务,特别是标准化经纪业务,我认为,就是彻头彻脑一个属于繁的事情了。

标准化经纪业务的业务流程是相当清晰的,风险控制上只要执行得好,也不会有什么大漏洞。一不要从事三方监管,二不要挪用客户保证金,三严格把关实名开户,可以说,经纪业务基本上是一个无风险业务。相比前两个业务,动辄需要硕士、博士的参与,经纪业务,对人的知识技能要求,没那么高。

但是,经纪业务真那么好做?也未必。不是所有人都会去做铁棒磨成针的事情的,虽然,任何一个人都可以做到。

经纪业务的核心本质有二:营销也,服务也。所谓证券营销,就是客户开发;所谓证券服务,就是客户维护。我们的重点在证券营销上。

对于证券营销而言,其实不算是什么复杂高深的学问。而在整个营销界,证券营销也是相当旁门的一个分支。在一些比较著名的营销网站上,证券营销属于金融板块的一个小类别,而金融板块,本身又不是什么重头板块。业内讨论得相当多的所谓分销体系,也就是富友那个分销,在其它行业看来,无非就是渠道商、代理商、批发商之类的经典营销理论,或者也可以视之为加盟、特许等稍许时髦一点的营销理论。

当下证券营销学的领域里,无非就是增员啦、销售团队的管控啦、电话营销啦、陌生拜访啦、基础销售技巧啦等等一些本身很简单的东西。稍许复杂一点得话,可能会牵涉到市场运作啦,营销策划啦之类。(顺便说一句,太多人不知道市场marketing和销售sales的分别了。)在一些优秀的其它行业的营销精英眼里,从知识角度看,实在是浅薄得可以。如果你拿着科勒的营销学那本厚厚的专著来指导你的证券营销,恐怕是很难有什么发现的。

但是,证券营销是一件相当难操作的事情,说它难,其实就是因为很繁。无论用什么方案和模式,本质上脱不了一个人员营销。标准化经纪业务领域里,作为一个管理者,面对的只有两类人:经纪人、客户。而这处理这两类人的关系,就是天字第一号繁事。

经纪业务中,即使不过是一点小小的成就,也就是有十来个合格的经纪人,千把个客户,那将是怎样一个过程才能获得的结果。十来个经纪人,意味着大致前后有过一百个准经纪人(合格率10%),千把个客户,意味着大致前后接触过数万甚至十万之巨的人。每天的晨会夕会,经常性的处理客户投诉,绞尽脑汁的市场开发,等等等等。而所谓繁琐,就是这么一件一件小事情堆积起来。任何繁琐的事情,从来就是积小胜为大胜。

但是,其实,这一行真得一点也不难。它就是这么点东西,不需要高深理论,不需要各种上层关系,不需要极大的资金投入,它只要你的意志、你的心态、和你的习惯。

最后,送各位四个字:KASH。发音和cash(现金)是一样的。何解?

用你的心态(Attitude)将你的知识(Knowledge)和你的技能(Skill)转变成你的习惯(Habit)。

中国证券经纪业务百论之十六:可悲的营销体制

承接十五论之营销文化,本篇将谈到经纪业务的营销体制。如果将大大小小各类经纪人、管理人员、各种与细节相关的制度视为经纪业务的肉的话,那么,营销体制,就是它的骨架。骨之不存,肉将焉附?

我个人有个相当激进的观点,说它激进,因为实在是不曾被证明过。我认为,一个券商的经纪业务,从体制上而言,它就必须至少是经纪事业部,甚至是经纪子公司。而并非什么“经纪业务部”。有的券商甚至将经纪业务拆分成若干部门,例如营销管理部+交易运行部,营销中心+服务中心+运营中心,等等,不一而足,真是让营销业内的人笑掉大牙。似乎,营销营销,就是销售部门的事情。

而另外一方面,还在那里赶什么时髦,大谈“全员营销”,鼓动所有员工去做准经纪人。实在是没得辱没了全员营销四个字。

我承认,业内的确有一批明星营业部,例如据我所知,东海证券的某个营业部就做得风生水起。但是,这只是局部的,没有任何代表性和可复制性。而且,从某种意义上,单个营业部推行的经纪人制度缺乏公司体制的保障,全部的希望寄托在一个营业部老总身上,对于这个券商的其他营业部,很少具有复制作用。即便是富友证券,上海营业部的辉煌同样在复制到外地的时候,极其艰难。

问题出在经纪业务体制上,换句话说,经纪业务不应该是券商的某一个部门!

如果是券商的某一个部门,那么,它将沦落成为一个简单意义上的销售部门。至少,财务、人事是独立在外的,在一般的券商中,是和经纪业务部平起平坐的。

而经纪人,恰恰又是淘汰率和流动率极高的一个部门。与经纪人有关的人事,和普通员工的人事的确不同。今天这20个人,明天就变成另外20个人,并非什么夸张之事。对于经纪人的人力资源管理(请注意,不是人事管理),和普通员工截然不同。很难想象,独立在经纪业务部之外的,一般都是直接向总裁负责的人力资源部能够处理好这样一种人力资源调配(光大规模的持续不断的招聘就够它受了)

财务,同样的,经纪业务有着经纪业务的财务,与一般意义上的财务又不尽相同。经纪业务是一种单个客户毛利不高讲究规模的业务,因此需要特别注重成本精算(证券业与保险业类似,同样需要精算师,我后面会讨论到这样一个新兴职业)。而且,在一个有经验的经纪业务管理者眼中,未来一年的业绩是可以估量的,因此,估算又是相当重要的。经纪业务更强调财务分析,无论是对营业部的财务分析,还是对单个经纪人的财务分析。与人力资源部相同,直接向总裁负责的公司财务部如何配合平级的经纪业务部?

所以,有时候,我在想,富友之所以有点名气,大约就是因为它不过是个经纪类券商,经纪业务即公司,公司即经纪业务吧!当然,很多人可以反驳我说,也有很多小的经纪类券商并无多大业绩。这种反驳就不值一辨了。因为这是相当简单的充分条件、必要条件和充要条件的区别。

经纪业务有着隶属于自己的财务、人事,这就是我认为最大的营销体制。销售,就是终端客户经理奋勇拼杀的事情,而营销,则是调动每一份资源为销售提供支持的事情。全员营销全员营销,不是全员销售,而是全员为销售服务。

第二层面的营销体制在于营业部定位。

在相当长的时间里,也可以说,一直到今天,营业部是按“分公司”的套路在弄的。君不见中国每个营业部都有其所谓的二级法人代表?我认为,这种营业部模式,也就是分公司模式,已经宣告死亡。未来营业部模式应该是“销售代表处”模式。

所谓分公司,就有自己的营业部章(其实也就是分公司章),有着自己的财务结算体系,在管理失控后,的确会引发极大的风险。于是作为一个负责的券商,在营业部安排监军也好,财务独立向总部负责也好,无可厚非。但是,这种体系却造成冗员众多,效率低下。何不索性将营业部蜕变为一个简单的销售代表处?

当然,这样一种蜕变,就会要求经纪业务本部要足够强势以及相当高的运作能力。在中国搞券商,和欧洲搞跨国公司其实差不多。但无论如何,如果经纪业务本部在公司只是一个简单的部门的话,任何所谓营销体制,都是建立在一堆沙漠上的空中楼阁。