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很多人以为，宜家是瑞典公司，其实唯一的证据就是缔造者英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）生于瑞典。不过，我历来认为宜家不是瑞典公司，事实上，它就不是任何一个国家的公司。Kamprad是一个算计到极致的人，为了享受低税政策，宜家从瑞典迁到了荷兰，最后又迁到了瑞士。在上世纪60年代，这个抠门的老人就设计出了一种异常复杂和神秘的股权结构，今天的宜家集团的最终拥有者为荷兰慈善信托基金，另外一家公司Inter Ikea Systems则拥有宜家的知识产权（包括它的概念、商标和产品设计）。Inter Ikea Systems与宜家集团之间有一个晦涩难懂的特许经营协议，授权宜家集团制造和销售其产品。这种由多个基金会和离岸信托公司拥有的复杂体系，就是确保避免高额税收，并保证宜家不会因家族纷争而分裂。（关于宜家的股权结构的简单介绍可以参考wiki的文字，在Corporate structure这一节，我就懒得翻了。）

宜家在国外属于低价商品，走的是大众化路线。在大陆，早期宜家是以一种略高于大众生活的消费品姿态出现的，今天则慢慢变成了小资群体的首选家具。我愿意用“大众化精品”路线来形容宜家的定位，因为它既非奢侈品，也非通俗产品。在不断向大众靠拢的同时，宜家强调的依然是“精致”二字。在卖场中，你可以看到货品被大量堆放，但那种堆放的方式（事实上是一种居家设计），用上海话来形容，便是“螺蛳壳里做道场”。小资生活群体向往奢侈品，拒绝通俗品，但实际能消费的，却是“精品”。

宜家的东西其实并不便宜，一个两门六格书柜要六百余块大洋。不过，东西的设计很到位，我的意思并不是说它如何花哨，而是实用性被贯彻到了极致。即使是我这种四体不勤的人来组装宜家的家具，借助它那些古怪的螺丝，照样可以弄出一个很结实的玩意儿。宜家货品的用色也不“艳”，但很“鲜”，充分符合了小资群体既想张扬又要低调的矛盾心理和微妙情结。

更重要的是，宜家是一个不还价的家具店（大陆买家具，以我孤陋寡闻的信息，大概就这么一家了）。这一点很重要。因为大多数小资的人并不善于讲价，但他们拒绝被人占便宜。一口价的好处是：绝对不会有人比我低价。呵呵，我不开玩笑，这个心理对于消费者其实非常重要。不信你试试看，当你和同事撞衫且得知对方花了比你少的钱时，你是什么心理？

不过，宜家有一点做得很不够，也许是帝国缔造者实在太精于算计的缘故吧。86年，坎普拉德辞去宜家公司总裁职务，担任公司高级顾问。他虽然将大权移交给了自己的三个儿子，但也同时将公司资产拆成三份，对儿子们改变公司的行为做出限制，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。

于是，宜家的互联网道路是很慢的。照理来说，以宜家货品的质量，号称比圣经发行量还大的“宜家目录册”，加上标准化的价格，再加上目标消费者群体是小资人群，至少在中国，宜家应该大力开展B2C业务，一如戴尔。宜家的有偿送货并非问题。B2C平台上，顾客可以选择自行提货，亦可选择有偿家中等货，如果购买量大，还可享受豁免的优惠。毕竟，宜家在中国布点并不多：北京、上海、成都、广州、南京、深圳、贵阳和大连，统共八家店。

我并非说宜家没有网站，而是，呵呵，在一个业内的人看来，宜家的网站，只能说：粗糙，粗糙得很。也许，宜家的领袖们始终觉得，这些高科技的冷冰冰的玩意儿，怎么能直指人心呢？

一个精于算计的人所创建的商业帝国，必然是直指人心做生意的。宜家不仅对消费者如此，对它的员工也能做到如此。

据说，当全世界都知道坎普拉德的母亲和外祖父曾是狂热的希特勒支持者时，公司数百名员工签名的一封信放到了坎普拉德的桌上。“英格瓦（坎普拉德的名字），我们随时听候你的调谴。”这位宜家之父像个孩子一样号啕大哭起来。

佩服啊！

按照一个中国人的习惯来看，宜家还有一点做得不够，就是非得让我亲自动手装家具。唉，年纪大了，装一个抽屉柜装得我气喘吁吁。在我挥汗如雨的同时，脑子是不能闲着的，于是，便有了这样一篇文字。

肯德基中国，是全球肯德基的奇迹。在美国，快餐帝国是轮不到它的，在香港，我亲眼所见肯德基是如何得萎靡不振。但在中国大陆，据说业绩是全球肯德基的50%，我一点都不怀疑。

肯德基中国的崛起，是肯德基彻底中国化的结果。开玩笑的说，是中学为体，西学为用的一个经典案例。人们一讲到西方文化对中国文化的侵入时，就喜欢用快餐文化举例。但在肯德基和麦当劳的角逐上，我看到的并非是侵入，而是同化。事实上，数千年来，中华文明从来未被征服过，正相反，它在不断地同化外来的文明。不过，我不得不说一句，这并非什么值得自豪的幸事。

工作关系，接触过肯德基公司的人，当然也就对他们的行事风格略知一二。我直言了当地说，这是一家具有浓重国有企业风格的跨国公司。如果不是名片上写着KFC，我甚至无法感觉到任何西式的做法。肯德基中国二十年，已经彻底让自己从灵魂深处改造成了一个中国企业。虽然员工说话有时还夹带着几个英文单词，但重要的是行事风格。以我在上海邮电五年的工作经历，不能不引起我对昔日岁月的回忆。

更重要的是，肯德基的经营手法是非常中国化的。与麦当劳坚持自己是一家快餐连锁店不同，实际上，肯德基对自己的定位是：餐厅（不是快餐店）。

很少有快餐厅像肯德基那样变换着菜谱的。如果我没记错的话，肯德基第一次打破常规菜单的尝试的是墨西哥鸡肉卷，从此便一发不可收拾，直到今天的嫩牛五方（这个名词怎么看怎么奇怪）。

快餐店对自己的服务要求是：让顾客吃饱，当然，要健康的。于是，麦当劳中国，我几乎可以用“不思进取”四个字来形容。很早以前，麦当劳是死活不提供类似辣鸡腿汉堡的玩意儿的，大概是像我这种跑进麦当劳张口要辣鸡腿汉堡（实在是懒得分别麦当劳和肯德基各有什么）的人太多了，麦当劳才有些被迫地提供了这一食品。但论起那个菜单上的更新，麦当劳比肯德基的距离，真是云泥之别。

肯德基的这种改进是很符合国人的深层文化结构的：不是吃为了生存，而是生存为了能吃。中国人对吃食的要求高到超出老外的想像，以至于很多老外第一次吃中国菜惊讶得要把手指头都吃进去了。而且，中国人的吃食是很讲“和谐性”的，也就是要把各种原材料有机地结合起来，老外连个盐都得上了菜自己放。很有趣的是，肯德基的鸡汁土豆泥是很暗合中国和合文化特征的：把个鸡汁同土豆有机的混杂在一起。

即使是赶路不得已而吃快餐速食，中国人也是要小小讲究一下的。只是填饱肚子去吃，是不入流的行为。肯德基在中国击败了麦当劳，它登陆早当然是原因之一，更重要的是，就算是快餐，肯德基也是讲究的（至少广告都是这么宣传的）。而至于健康不健康，说实在话，中国人从来不太认真当回事的。

在固定的标准化框架下做一些局部的更新、改良和修正，中国人的生活本来就是这样的。是故，中国化的肯德基，成功，理所当然。

前两日吃了回麦当劳，昨儿吃了回肯德基，今天又吃了回肯德基，颇生感慨，是为记。

UPDATE：关于国营企业问题。其实很多人对国营企业有一定的误解，以为就是“人浮于事”。当然，我承认国营企业有国营企业官僚的一面，但如果你深入到国营企业中去，你会感知到，同样是一帮有理想的且很能干的人在那里操盘，越大的国营企业越是如此（请注意，有理想和自己捞不捞是两码子事，且无任何correlation）。但国营企业有国营企业的规则，这种规则让颇有些人受不了（早年我也受不了），比如对上级的有些过了头的尊重，比如部门之间的客套，比如行文上的字斟句酌，比如人际关系的复杂，比如任何一笔可以放在台面上支出的款项的类别选择。这是一种文化，你很难说是对是错。这种文化和企业本身能不能创造效益，咳，没有足够的证据表面两者是反比关系。

不要误解国营企业就是恐龙，说实话，很多跨国公司，机构臃肿人浮于事，比我们的国营企业更甚。我更进一步地认为，国营企业是没什么问题的，问题出在“国营”两个字上。咳，扯得远了，就此打住。

领导力的核心就是不断制造真正的紧迫感

真正的紧迫感会让组织保持活力，不自满于已有的成功，让组织充满生机和高效

虚假的紧迫感是真正的紧迫感的大敌，它只会降低效率，只会让组织成员产生蝇营狗苟，却不知何所得的疲惫感

虚假紧迫感类似那样的：今天我必须组织某个会议

真正的紧迫感则类似这样的：今天我必须通过一个会议完成一个目标

由此看来，谷歌日历做为时间管理工具，是极其差劲的，因为你只能记载一个虚假紧迫感的东西，而无法记载真正紧迫感

第一个艰难时刻，不言而喻，就是没钱的时候。

也许是因为第一笔融资尚无着落，也许是事业运营尚无进账，总而言之，就是兜里没钱。没钱的日子当然朝不保夕，也雇不起优秀人才，夭折，是常态。

不过，我要讨论的，不是这个艰难时刻，而是第二个转折点，成王败寇，输在这个时刻的，同样不计其数。

先扯个闲篇，说个历史。

当年刘备进西川，开局不是很顺，连庞统都给人打死了，于是急招荆州兵入蜀相助。三国演义上是说诸葛亮和张飞打了个赌，兵分两路，看谁先到。但真正的历史，并非如此。

实际情况是，张飞领着一帮武将开道，一路过关斩将，诸葛亮带着辎重和一群文官在后面跟着。辎重的作用是显而易见的，文官用来干吗？

用来设立郡守、安抚地方、消除小股残余势力、重新安排生产，总之，就是治理张飞打下的地盘。打天下是武将的事，但治天下，却是文官的事（在光荣三国系列游戏里，这个指标叫“政治力”）。

如果没有这帮文官在后面跟着，张飞就是熊掰玉米，孤军深入。有这帮文官，那就叫稳扎稳打，扩大地盘。于是，等到张飞和刘备会合并击退汉中救兵的时候，刘璋只好困守成都了。

文官集团，另外有个名词，就叫：官僚集团。

在大多数语境里，官僚不是个好词，是效率低下、尸位素餐的代名词。不过，我历来不认为官僚有多大的贬义成分。官僚不是揭竿而起的草莽英雄，相对而言，他们更像是“有产者”：比如地位，比如学识，比如财富。有产者有个共有的特点，就是注重规则。因为，能保护他们的这个“产”，不是力量，而是规则。

在商业社会里，官僚的另外一个好听一点的称呼，就是职业经理人。

而创业的第二个艰难时刻，就是组建经理人队伍，但大多数创业企业，是失败的。

这个时候的创业企业，手里是有些钱的（或是融资成功，或是本身能赚钱了），于是可以考虑花点钱来雇佣有经验的专业人士了，也同样会颇有一些后者来投。然而，问题通常会同时出现，因为双方的立场可能并不趋同。

创业者看重的是职业经理人的经验、能力、社会关系。创业者在克服第一个艰难时刻后，对自己的信心通常是很强的，而且一贯养成了事必躬亲的习惯（团队小啊，不事必躬亲怎么可能）。任何一个创业企业在度过第一个艰难时刻之时，绝对不是规则的成功（相反的是，不按常理出牌的成功）。这就要看创业者本身的修为了。如果他认为不按常理出牌只是特殊时点上的一种术的话，那还有可为。但如果他发自内心的认为破坏规则就是企业生存发展之道的话，他很难组建起一支看重规则、等级、序列和流程的职业经理人团队。

任何一个创业者都明白，要尊重人才，这样才会有更多的人才前来“共襄盛举”。但究竟什么是尊重人才？以及，什么是人才？

给高薪？给期权？给头衔？还是言听计从？或者放手让ta去干？

我以为：

一、何为人才？看ta对ta所从事工种的规则的领悟力

二、何为尊重人才？尊重、理解ta的这份领悟，并与之沟通妥协后将这份领悟变为组织内部真正的规则。

于是，创业的第二个艰难时刻便是：创业者给自己套上绳索。

这一点，不是很多人都能做到的。

很多人喜欢说互联网很浮躁，理由之一是乱哄哄的，口水仗到处都是。我则不太以为然，因为该打的口水仗当然要打，为了自家企业的需要，偶一打之，也无不可。理由之二就是变化太快，经常听说这个企业破产了，那个网站倒闭了。这个我非常认同。但这不是浮躁，而是浮躁的结果。

那么，究竟什么是浮躁呢？

余世维在一次培训的时候，说了伟人的五个特质（具体五特质，可以去网上找找资料），不过，在五个特质之前，他提到了两个字，那就是：本份。

一个成功人士，首先必须做好本份。每个岗位，每个工作，本份不太一样。把本份做好了，再谈其它。本份没做好，而是做其它的，那就叫：浮躁。

互联网为啥显得浮躁呢？

道理很简单：各路网站的领头人把自己的这个玩意儿仅仅看成是网站，而不是网络公司。把自己看成了站长，而不是一个公司的总经理。

站长的本份是网站怎么得到用户的喜欢，怎么得到更多的访问；但公司的总经理的本份是什么？

赚钱！

赚钱有两个途径，一是尽可能地降低成本，建硕最近一篇新鲜出炉热气腾腾的日志《便宜才是硬道理》，话说得很白，但我依然强烈推荐大家去看。

第二个方法就是开源，尽可能地想法子去赚钱。注意，不是考虑怎么赚钱（也就是少讨论商业模式），直接去做就行了。

浮躁和热闹没什么关系。热热闹闹没什么不好，安安静静未必就好了。关键是本份。公司的总经理成天不琢磨怎么赚钱怎么省钱，

那就叫浮躁。

本篇的语境是一个网络公司，不是其它类型的公司。

项目的需求方，不应该成为项目的管理者；一个管理者，不应该成为项目的需求方。

这是我很鲜明的就项目执行方面的一个观点。这个观点，看似顺理成章，但在实际操作中，有非常多的人，其实是反其道而行之的。

比如说，类似于“产品经理在很多企业里，几乎没有实权，这是不对的”这种说法得到很多人的认同。但如果按照我的观点，这是天经地义的。产品经理当然不应该有实权（底下管两个产品助理不在此例）。

我们来看看需求方和管理者究竟都需要干些什么。

需求方最核心的职责就是明确你的需求，或者说，清晰地拉出你的需求清单以及需要完成的时间进度。业务单位和开发单位互相经常会出现彼此无法理解的囧境（在网络企业里，业务单位和技术开发单位，在我看来，压根就是两个国度操着不同语言的人），于是需要一个类似于需求分析者的角色来做“翻译”。这被我称为所谓的“产品经理”（但我更愿意用项目经理来称呼，有鉴于一致的误解，我就不再喋喋不休地告诉各位叶公好龙的叶其实是读she的）。

所以，需求方的职责就是两个：明确需求，明确时间。至于这需求如何完成的，甚至是如何最优化完成的，不是需求方的事。既然不是ta的事，ta又需要什么样的实权去push各类开发人员呢？

管理者需要干什么？就是带领ta的手下去努力完成各类需求，并且，最好是最优化地完成。这里面涉及到具体的方案选型，也涉及到给手下不断地打气，还涉及到评估手下的工作情况。

所以，管理者的职责就是：保时（遵守时间）保质（选型最优）保量（不缩减需求）地督促带领自己的团队去完成需求。为了做到这点，ta是有实权的，可以成为一方面的主管。

所以，需求方完全没有必要成为管理者，如果非要去成为管理者，那是这个企业的协同作战机制出了问题，用一个错误去弥补另外一个错误。

好了，我们现在再来看看另外一种经常出现的企业错误，那就是管理者去充当需求方。

管理者最大的优势在于ta握有资源，但如果得不到某种程度上的限制，ta就会无限制地去使用ta的资源，比如说：无限制地扩大ta的需求，或者以个人偏好去决定需求的优先层级。

如果这个管理者仅仅是部门leader级的管理者，问题还不算太大，但如果这个管理者是企业高层级的leader，可能会引发不必要的麻烦，以及，判断上的失误。

作为管理者，要懂得接受需求方的需求制约，这是需要一些智慧的。而作为需求方，要明白自己的工作界限，轻易不要插手执行部门的内部事务，同样，需要智慧。

这不是在比谁的头衔大，也不是在比谁的资格老，这是一种职业的专业精神，是一种修炼。

联想在大裁员时，曾经有员工写下了一篇饱含感情而又似乎带点看破红尘的文章：公司不是家。据说，柳传志看到后也心潮澎湃，回应了一篇。当然，公司不是家，所有员工都亲如兄弟姐妹，也至多就是“如”，而不是“是”。

公司首先是一种“政权”性质的组织。如果你接过哪个人的名片，头衔上大书“行政副总裁”的话，你千万不要认为这个家伙就是管管物业和后勤的。严格意义上说，行政副总裁在公司里的位置，就像是一个国家的总理。行政行政，行使政权也，几乎就是公司里的二把手了。

公司的“政权”性质是“威权”式的，没有任何一个公司是纯粹民主制的。你看到过哪个公司的重要主管是所有员工投票决定的？更重要的是，公司的任何一个阶层的主管是向上负责，而不是向下负责的。这种威权式的金字塔结构注定了公司一定是独裁或者少数人独裁的“政权”性质。

威权式组织的各阶层leader是任命的，不是选举的，小到班组长（这么小的阶层主管，为了体现组织的民主式气氛，有可能采用选举方式），大到总裁。行政任命造就了各阶层主管的合法性（legitimacy）。而归根到底，合法性的来源不是民意，而是金钱。

总裁是董事会任命的，董事会说话的权力来自于董事们各自后面代表的金钱力量。股东大会就更是如此了：一股一票，股多票多，股多的唯一原因就是钱多。是故，公司是一种彻头彻脑的经济组织，为了一个共同的经济目的（附属一些社会目的）而勾结起来的经济组织。

然而，运作优良的公司（所谓卓越型），必定还有另外一样东西：文化。我不止一次地把公司文化看成是某种教义。各阶层主管除了对如何赚钱要殚精竭虑外，还需要努力地向他们的下属传播公司的文化：布道。教义的正确与否并不重要，重要的是让所有人认同。比如Philip Morris就要传播吸烟是有益于生活情趣的理念（呵呵，Man always remember love because of romantic only，就是marlboro），而迪斯尼所谓“将欢乐带给每个孩子”的教义也是建筑在让孩子们的父母多掏点钱的基础上的（比如说，在上海我幼年时有一种“米老鼠奶糖”，这种奶糖虽然给无数上海幼童带来了快乐但有鉴于迪斯尼认为侵犯了它的版权而从此销声匿迹）。

卓越型公司都有宗教组织的影子。创始人非常象大主教，有着被人顶礼膜拜的偶像崇拜（在东方更明显）。如果创始人够智慧的话，就会逐步将教义深入人心而与他/她无关：组织教义的传承就有条件展开。

很多人喜欢说商场如战场，更进一步地，将公司与军队做类比。事实上，军队的确是效率最高的组织，但我们很少听说哪个正规军拥有自己的文化（有一支军队有些例外，它有类似双首长制的结构，不过负责脑袋的那个首长地位比那个负责手脚的首长的高一些。这个双首长制的结构在连一级的低层组织上就开始了。在上个世纪前半段，这支军队的三大法宝之一就是“双首长制”，并打败了据称实力远远超过它的另一支军队）。军队的惩罚措施是最可怕的：毁灭肉体，所以将军们敢于说no excuse，但公司没有这种手段。公司要让它的行政畅通无阻，除了刚柔并济的萝卜加大棒的考核政策外，画饼式的教义灌输，份量更重。

于是，公司是什么的答案就变得非常简单了：

一个政教合一的经济组织。

一个木桶能放水的高度不取决于最长的那块板，而是最短的那块板。

这就是木桶理论。

套用到公司管理上，就是公司业绩的好坏不取决于最厉害的部门，而是取决于最无效率的部门。

这是一个很经典的理论。

虽然管理学上对这个理论不乏一些争议之声（比如剑锋理论），但总体说来，这个规则大多数人都能接受。

但问题的关键在于，哪块板短了？

毕竟不是木桶。木板短了一望便知。但公司哪个部门短了，恐怕未必所有人都能明白。

很简单的一个例子：

公司销售业绩不佳，究竟是销售部门这块板不够长？还是后台销售支持部门不够？或者是，根本就是不能很好达成销售的产品？

仅仅就销售这个部分来说，管理者都需要清晰地明白这样三个问题：

一、我们的客户够不够？

二、我们的客户关系（潜在客户）够不够？

三、能将客户关系转化成客户的能力，我们够不够？（我们有没有足够可以销售的产品？）

一些暴露出来的问题，有时候，真的不是看上去为这个问题所承担职责的部门的责任（这话很拗口，请仔细琢磨）。

所谓的拔高短的木板，就是对不怎么样的部门增加预算投入，强壮这个部门（比如换人或者增加人手）。

于是，第二个问题出现了：

毕竟公司是由人组成的，不是由木板组成的。木板没有感情没有偏见，但人有。

当你在努力拔高那块短的木板时，由于并不是所有人都能看清“是的，是那块板短了”，诸如“公司要转型了”或者“方向模糊了”之类的流言蜚语开始出现了。

管理者不可不察焉。

一个成熟的人，至少经济是独立的。他/她应该有自己的收入来源，在这基础上，再谈其它。

一个成熟的公司，至少应该有一个商业套路，多元化经营的，还有好几套。商业套路是一种可复制的盈利手段，收入大于成本。这是相当简单的道理。

但正如这个世界不是每个人都是成熟的人一样，也不是每个公司都是成熟的。不成熟的人是“准”成人，也就是孩童。不成熟的公司是“准”公司，也就是创业公司。

创业公司变成成熟公司的标志就是：至少一个商业套路。

所以，创业公司的任务就是：寻找到一个商业套路。某种意义上说，是适合自己的商业套路，但也不全然。

不全然的道理就是，创业公司不断地需要去变化，让自己去适合市场，而不是偏执地要求市场适合自己。

于是，创业公司一直在变，在“变”这个字上，比成熟公司厉害。

创业公司很多东西都不太清晰，比如奖惩体系。成熟公司很清晰，如何如何就获奖，如何如何就惩罚。但创业公司不是。特别是对所谓的“高管”。

这个道理就像红军长征时，毛不会告诉周我们成功了，你就是总理。但在PLA里，如何如何就晋升军阶，相对清楚得多。

是的，红军就是创业公司；PLA就是成熟公司。

创业公司最大的资产就是梦想，就是激情，就是决死的心态。因为比起成熟公司来，它那些所谓的有形资产，不堪一击，不值一提。

并不是所有的公司，包括创业的，成熟的，都有梦想、激情和决死的心态。所以，公司这个东西，必死。

但就像我们知道不能因为人必死所以现在就颓废的道理一样，即使知道百年后它也许将不复存在，但现在，我们至少要成熟，人，至少要长大。

大好头颅，活在当下。

今天2月29日，四年才得一回，所以就勤勉一些，一日写两博。

先举个例子。

说一个人办杂志，办杂志核心三大块：内容、发行和销售（广告）。其中，发行更是重中之重。没有好的渠道，受众就无从接触杂志，那么，后面的广告销售就谈不上了，内容制作也不就不能长期保持一流的水准。

此人发现，把杂志放进咖啡馆、茶室是一个很不错的发行渠道。经了解，他得知这个渠道是被某些专业公司所控制的，姑且称为架子公司（因为这些公司控制的资源就是咖啡馆里放杂志的那个架子，一般官名叫什么什么传播公司）。于是他和这些架子公司接触。没想到由于他的杂志刚刚开办，架子公司们都端了老大的架子，让他感觉成本太高，杂志难以上架子。

于是，他想了个辙，自己办架子公司。意图是放自己的杂志，而且还可以接其它杂志的生意，多好。但架子公司也不好办啊，办架子得和咖啡馆、茶室谈。没想到区区一块小地方，后者和他要了天一般的价格。他深深感到放架子也是件麻烦的事情。

接下来，他又想辙了：我开咖啡馆就是了。我开了咖啡馆，不仅可以放我的架子，还可以放别人的架子，多好。于是，从办杂志一直做到了咖啡馆，美其名曰：产业链上下打通，垂直整合资源以求利益最大化。当然，开咖啡馆还有后道呐，也许哪天他去南美种咖啡也是拿不准的事情。

这个例子当然现实生活中不太好找，也许很多人都觉得蛮搞笑的：这个人的思维还真够发散的。但事实上，一模一样的例子虽然没有，但本质上一样的例子，现实生活中，太多了。

业务A没搞好，错误地判断为由于B的因素造成，所以就涉足B业务。事实上，许多人都有这个逻辑。

垂直整合，的确能起到1+1>2的效果，但它是有前提的，要么是强强整合，要么是强弱整合。从来没听说过两个弱的整合在一起，倒变强了。

当年通用诸事业部，不做到第一就被卖掉，就是这个道理。搞了一堆二流的业务分线，只有牵制，而无整合。

今天的世界，垂直整合非常重要，商场上单一业务公司真得很难活。但是，正确的事情只有在正确的时间去做才是正确的。

投资学里有句俚语，叫有钱才能赚钱。套用一下就是：有规模才能有大规模。

周五，和Jenny以及婚典杂志主编许丽一起前往佘山考察一个号称是六星级的酒店，准备在下半年搞一场BlogBus的活动。一路上，提到的一些话题非常有趣，尤其是这样一个话题：成功人士的背后，究竟会存在怎样的一种人。

按照通常的概念来说，都是有一个（或者一群）支持者。这些支持者给了这位成功人士无上的勇气和信心，比如说，成功的男人，必然身后有一个默默无闻的女人在默默无闻地支持着他所做的一切。

然而，我们的讨论，却得出了一个非常有趣的观点：成功人士的背后，必然有一个“拉”着他/她的人。当然，我们对于成功人士的定义是：商界名流。

做老板，没点想像力和魄力是不行的。一个成功的老板，一定是充满干劲和冒险精神的人。基本上，一个老板只有具有“没什么我不可以去试的”观念，他/她才有可能打下大大的一片江山。换句话说，老板一定是前突的。

但一直向前飙进，也有缺点。比较恐怖的结局是，当这个老板回头一看，他/她的确是冲锋在前了，但他/她的支持部门（团队）却远远地拉在了后面。或者说，他/她陷入了对手们重重包围之中。有太多的飙进者，最后垮掉了，如飞龙，如三株，如当年的巨人。

所以，成功者的背后，后面不一定会有推他/她的人，因为成功者有着挺好的自身驱动力来自我推动。但后面一定会有一个拉的人。毕竟，越成功的人，“天下没我不可以干的事情”的情结越大。成功者和拉他/她的人，之间的关系极其微妙。毕竟，凡事都要提醒你很有风险的人，的确不太招人喜欢。

最好的例子便是：毛泽东和周恩来。

还有一个不是很多人知道的例子是：马云和他的老婆（也是阿里巴巴创业十八将之一）

在05年年底，我曾经写过一篇题为“脑袋 腿脚 腰”的日志。我当时提出的观点是这样的：

高层好比是脑袋，员工好比是腿脚，中层就是腰。喜好看一口足球的人都知道，一支球队的腰，实在是太重要了。如果你还有点揍人的经验的话，就更应该知道，一拳击出，厉害不厉害，和阁下的腰大有关系。所以练功夫的人，第一个就是扎马步来锻炼腰。

到今天，我的观点不但没有发生任何变化，还更加强化。

一个所谓的公司组织，我大致把它分为三个阶段：团队、创业公司和公司。

团队，或者说，创业团队，是一群有着共同兴趣爱好（或者梦想）的人聚合起来的组织。他们之间的关系，更多的是互相认同，而非利益，有些人甚至不顾利益，宁愿吃点亏。这是靠着激情支撑的一种组织，所以，通常时间不会太长。如果他们不能获得投资，或者自身不能造血，创业团队的解散，是很正常的事情。

一旦获得投资，或者自身能够造血之后，团队开始向创业公司迈进。这时候，利益两个字，被提上了议事日程。如果利益分配不当，团队会立刻解散（但不意味着公司立刻破产）。利益分配还说得过去时，这支团队，会向前继续迈进。

这个时候，关键的角色出现了：中层。

早期的创业团队一起吃一起睡一起工作的梁山精神开始退却。这并不是一件坏事。因为随着资本的充足，组织会考虑做更多的事情。这些哥们兄弟就需要分工了。而且，也开始从管事的人向管人的人开始转化。而天底下，最难的事情，莫过于管人。

管理学上说，一个人不能管超过六个人的团队。话有点绝对，但道理意思还是差不多的。组织的壮大，迫切需要有人参与进来一同管理，当然，也被管理。

中层管理人员，大致上是需要又管事又管人的职位。他/她自己需要直接操刀一些事情，比如说一些比较大的案子或者项目。也需要管人来做一些具体的细微的事情，甚至是，放手一些小项目和小案子。

我个人做过很多年的中层管理人员。我想，我大致知道一些这种人某种动机。而这份动机，是很多从来没有经历过的创业者所不知道的。

其一，中层人员通常不会太有激情，或者说，他们的激情岁月已经过去了。当然，这种所谓的激情退却是相对而言的。你要求一个中层人员和你一样三个月不回家搞开发，是不太现实的。

其二，中层人员比较重视现实的利益。能混到中层，年纪不会太轻了。刚刚毕业的大学生就能做中层是少数。三十来岁的人，通常会非常现实。低薪+高期权，一般无法打动这些人。太遥远的事情不需要和他们做很多次沟通（必要的几次还是需要的）。

其三，中层人员需要有管理权威的授予，或者说，他/她需要创业者（现在变高层了）的充分授权。如果让他/她感觉自己还是个纯粹管事的，心理会有比较大的失落。

其四，中层人员通常风险意识比较重。其实这很自然，如果他又能管事又能管人，且魄力十足，他/她极有可能自己做老板了，为什么还来做个中层？需要澄清一下的是，风险意识和开拓精神并不矛盾。风险意识的最直观的表现是：他/她在加入前，会仔细琢磨本企业的未来之路，会盘算这个企业的很多方面。换而言之，他/她并非只是找一个糊口的工作。

企业管理中层是一群很特殊的人，他们和创业者、基层执行者的思维习惯以及模式很不相同。于是，很多创业者认为很正常的事情，他们会认为很不正常（比如说，通常创业者不太会考虑什么四金问题）。

好的中层非常难找。因为需要他/她很有能力，且又暂无创业的心思。强人，但需要服管。能管人，又得和人打成一片。

然而，一个创业公司，要想成为一个真正的公司，就必须建立起这样一支队伍。腰不好的人，那叫肾亏，一辈子都干不了重活。

出于某种需要，母亲大人排了N个小时的队，办了一张工行的牡丹灵通卡。更出于某种需要，她需要让这张卡具有网上交易的功能。我历来是家中的“网管人员”，如何开通网上交易，理所当然地落到了我的头上。

我对任何银行都殊无好感，其中尤以工行为甚。这个号称中国商业银行老大的服务之糟糕，让我对它敬而远之。工行原来是提供取号排队服务的。如果我取的号需要再过20个号的人才能轮到的话，我大可以到旁边的盗版屋里先去翻翻碟片。不过，据说经过周密的测算，这种排队方式影响效率，于是，工行又恢复了窗口排队。天可怜见，那些上了年纪的人，不得不就那么一直站着。

然而，现代人的生活，即使我心里是那么讨厌银行，也不得不和它们发生联系。我费了半个小时，才把母亲的工行卡弄上了网上交易的功能。期间的困惑、厌烦、焦燥，不一而足。当工行系统要求我输入一个“加密提示语言”的时候，我毫不犹豫地书写上“工行系统真烂”的字样。

但是，我依然需要那么干。我对卖方是那么得切齿痛恨，但我依然成了它的买方。

是垄断造就的吗？不，看上去不是。国内商业银行并非没有竞争，虽然，属于寡头竞争的业态。

我想了想，恍然大悟，原来是挟持！

比如说，我打算买一套房子。如果我打算按揭的话，我就必须和银行发生关系（即使全额付款，貌似背着现金的人也没几个。当然，这种状态下，还是可以挑选银行的）。在很多时候，你的选择不多，极端的情况下，你只能选择一个银行来办理按揭。这个时候，你就被挟持成为某银行的客户。而且，属于优质客户。在这个business里，你还有可能会被挟持成为某个保险公司的客户，莫名其妙地支付了一笔大致在数千上下的保费。即使，你从来没听说过那个保险公司。

现实生活中，我对金邦达这个公司一无所知。但是，由于需要办理工行的网上交易，你不得不花上个几十块钱来购买该公司出品的一个U盘，它有一个不错的名字，叫U盾。你又一次被挟持成为金邦达的客户。

挟持这种商业套路，我过去其实也干过。我在邮电负责进口的时候，经常会谈判一些电话交换机合同。在当时，一个阿尔卡特交换机上的板子价值60美金，每块板子可以支持六个电话。而另外一家美国公司能提供整体更便宜的交换机（它没有板子的概念，俗称5号机）。不过，后者的公关力量不行，很长一段时间，上海固话网络，大量使用的都是阿尔卡特交换机。至于这个交换机的成本，理所当然地，最后是end user买单。曾记否，当年家里装一门电话，是需要支付数千元初装费的！

挟持的赚钱方式，是不需要考虑使用者的具体需求的。不过，挟持需要有一个前提：垄断者，或者，至少是寡头。挟持的利润率是最高的。在互联网，google adsense就是一个挟持者。

一个商业公司，需要努力地爬到挟持者这个位置上。它可以为你带来经济学的另外一个名词：规模效应。而它的另外一个注解，便是那句名言：资本来到人间，从头到脚，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。

公司其实是个空的东西，说到底，还是人聚在一起便有了公司。所以，人才对于公司很重要。然而，这却不是最重要的。

比优秀人才更重要的，是公司内部的人际关系（有时候，会有一些贬义的词来描述：公司政治）。高手如云，强者如林的团队最后败亡的，不是一个两个。

历史书籍经常会告诉我们一些关于优秀人才的故事。比如鸡鸣狗盗算是一个讲述人才的故事。不过，历史书籍通常不会描述人际关系的故事。我估摸着，大抵是因为人际关系这个概念实在不好描述。它象“一只无形的手”，牵动着组织的命运。

职场里的SNS，由三部分组成。首先当然是私交。我历来不太相信在东方企业里，会有真正的“对事不对人”。两个人大吵一场，即使是公事，都会产生一些私人矛盾。倒是暂时抛却私人矛盾，共同于某件公事，还是有可能的。

不过，私交是要靠时间培养的，特别是很好的私交，没个几年的共同经历风雨，牢固不到哪里去。因此，职场里的SNS，还有两个部分相当重要。

管理序列

或者，你可以把它说得更庸俗一些，更不堪一些：等级关系。

军队是最有效率的组织之一，但等级关系之森严，莫过于军队。即使在解放前的共产党军队中，所谓官兵一家，我相信也是团长可以枪毙营长，反过来是不可以的。（事实上，共产党非常强调组织纪律性）

这是一个很无奈但却很现实的东西：公司就是人治的组织。一个基层或者中层员工，经常没事就考虑公司战略问题，我以为意义并不大。因为他/她并不在那个位置上。

我历来认为屁股决定脑袋。什么位置就决定了什么思维，且，很重要，正确的思维。我并不是反对“不想当元帅的士兵不是好兵”。但如果士兵都没干好，成天想做元帅，也没什么意义。

一个职场人士，明白自己的上下左右，至关重要。

价值链

每一个能够存在的公司，一定有它自己的价值链。大部分公司创造收入的唯一来源来自于客户。之所以账上不断有现金进入，那都是客户贡献的。从最外端的客户开始，到最里端的股东，每个位置都会参与瓜分这部分贡献：薪资，或者分红。

一个理想的公司，内部每个参与分赃的人，都必须有参与的权利，即：他/她处于价值链上。如果游离在外，这是一个应该被解聘的员工。

价值链决定了前道工序和后道工序。从内部价值链角度，即：你的客户是谁？你又是谁的客户？

管理序列和价值链，能够清晰地告诉一个职员，他/她的工作边界。工作边界的明确，可以帮助到职场SNS的理顺。

然而，这个理顺，不是职员自身的事情。一个有望成功的公司，其公司政治一定是良性的。而良性所必需具备的前提是：管理序列和价值链的清晰。

这，是管理者的事情。生死之事，不可不察也。

这个日志来源于我和某位不愿意透露姓名的网友的对话。

这位网友先是问我：如何确定“产品经理”在组织中的位置？（大意如此，原话忘却）

我知道很多网络企业都设有“产品经理”的职位，包括BlogBus以前也有。不过，我再三琢磨，大多数网络企业，其实根本没有产品经理。

事实上，很多企业都将用户和客户两个概念混淆了。以为聚集大量用户后，客户便纷至沓来。

我们来看QQ。

这是一家曾经保有大量用户但不知道客户在哪里的公司。当年的QQ，也没有打算将用户作为广告筹码转售给客户的企图，或者说，有这个企图，但不成功。如何将免费的用户转化成收费的客户，QQ着实困惑了一阵子。最后，它甚至用声讯电话申请QQ（这是要钱的）来试图转化，但显然并不特别成功。

不过，短信，出现了。在我看来，短信是一个将免费用户转化为收费客户的杀手级工具。QQ迅速找到了转化的方法，成功地跨越了一个障碍。

但是，QQ的先例，却没有丝毫可以模仿的地方。因为，今天看来，貌似未来并没有这样一种杀手级工具。更何况，这种“等待杀手级工具出现”的方法，未免始终让人觉得有点不够靠谱。作为风险投资的VC，是可以等的，失败了九个只要成一个即可。但作为一个企业，这个赌注实在有点大了。

在面向如何积累用户的时候，产品经理是不存在的。产品经理重要的职责是将产品卖出去，实现所谓的商品的“惊险一跃”。当没有客户会进入的时候，我不知道产品经理能负责什么。至于分析用户需求以及规划功能设计的事情，那不是产品经理的事情。

从层级上说，那是产品经理的下属：功能需求分析师的事情。后者站在用户的角度提交他/她的设想。产品经理转而去看看有多少人会为之买单，以及买单了之后是否还有什么新的需求（包括和用户需求矛盾的需求）。

这样看来，产品经理在组织中的位置相当清晰了。在大多数网络企业中，产品经理就是CEO阁下。

因为很遗憾，大多数网络企业只有一个产品：广告平台。

友情提示：本日志较长，3000字有余。如果你正打算去上厕所，不建议阅读。

这两日比较吸引注意力的社会新闻，就是几个很有名的连锁快餐店（包括麦当劳在内）爆出压榨员工的丑闻。说它们全然不顾政府颁布的最低薪资条例，克扣员工，最大化自己的剩余价值，云云。

道德问题不是我想在这里说的，我想说的是，这几家“罪恶的”资本主义餐厅，开了也不是一年两年了，克扣薪资想必不是今天刚刚发生的。为什么一个企业，能够通过克扣薪资来获得最大化的剩余价值？有人以为这中间是必然的，但我以为，不是。克扣薪资这个变量，和最大化剩余价值这个变量，它们之间的关系，属于“伪关系”。

我身为BlogBus的运营官，就从来没有考虑过什么最低薪资的问题（不过阴险地说一句，我不可能不考虑人力薪资问题）。不是我不懂压榨员工薪资可以减少成本的道理，而是我清楚地明白，过分降低薪资的后果就是没人做事。而麦当劳则并非如此。它一再降低员工薪资，依然还是有大把人如过江之鲫，蜂拥而至。这中间，有很多是打工赚零钱的学生，以及下岗人员。

有人会问，麦当劳这样干，你也可以这样干啊。你也可以雇佣大量的赚零钱的学生，或者以“承担社会责任”的名义雇佣大量的下岗工人。这显然有点搞笑。因为我的岗位需要并不适合麦当劳雇佣的劳动力。这个差别，究竟是什么造成的？

说到底，就是流程。

麦当劳是一家做汉堡包可以精确到秒的餐厅。在它的“流水线”上，布满着各种被事实证明比较成功的流程。所谓麦当劳大学，其实就是保障实施麦当劳流程的一所技校罢了。流程做到这个份上，其实它就完全不需要“人”，而只需要“劳动力”。A不干了，自有B顶上。流程的精确化造成无论是A还是B，只要执行了，便一切ok。Ritzer在《麦当劳梦魇》中彻底地剖析过，不用我再多罗嗦什么。

但是Ritzer的论述，是一种社会学性质的批判。而我，则更多想从经营管理的角度，特别是网络业的运营，来看待流程问题。

第一个问题是，流程和创造力之间的关系

流程，必然会扼杀人的创造力。麦当劳可以90%地扼杀创造力。比如，大多数企业会实施“朝九晚五”这个流程，但对于某些职能的员工而言，这种上下班制度让他们无法完整地体现出自己的创造力（比如搞设计的，或者搞文字写作的）。但如果流程缺失，显然也会造成混乱。今天的企业竞争已经是斯巴达方阵式的团队战斗，没有上下班制度会造成团队成员之间的配合障碍。

站在经营管理的角度上，我充分尊重流程，虽然我知道这个貌似有点违背自由主义原则。尊重流程，包括流程的设计，和流程背后的奖惩。诸葛亮挥泪斩马谡，是尊重流程的经典范例。没有规矩，不成方圆。我当年服务过的一家证券公司，之所以它的战斗力（拉客户的能力）在业内享有盛名，就是因为它有一整套的完备的流程，以及（很重要），上下对于这个流程的充分认同和尊重。

但另外一方面，过分的流程会让人感到窒息。官僚制度不是不好，而是做过头了便产生“官僚主义”。我始终认为，一个企业在要害的地方一定要设置流程，比如直接产生收入的员工一定要清晰地明白，他/她完成之后的权益是什么。但在某些不那么要害的地方，可以眼开眼闭。判断什么地方是要害，很考究一个管理者的经验和眼光。需要的时候再设计流程，就有点“书到用时方恨少”的味道了。

举例。其实任何一个人都明白，上班使用MSN等IM工具并非纯粹为了工作。所有老板都知道，至少有部分IM使用时间被消耗在与工作无关的地方上。今天的企业里，用电话唠家常已经是被大家共同鄙视了，但用IM说点闲言碎语，似乎不是一个事儿。我知道有些企业是禁止上班使用MSN等IM工具的，甚至禁止上网。这在我看来几乎不可想象：谁会愿意去那种公司上班？但事实上，人家活得挺好。原因便在于：它一开始就是这样的。流程会产生文化，文化一旦形成，要大家自觉遵守，没有想象中的困难。但要点在于：一开始就是这样的。

出两个小小的问题供所有看官思考：

第一、你认为禁止员工上班的时候带着耳机听音乐，是一个要害的流程设置吗？（这个问题不用牵扯到耳机的音量，因为除了听者自己，谁都不知道他/她耳机里的音量大小）

第二、在什么样的情况下，高层有权跳越中层直接指挥员工以便充分发挥高层经理的创造力？

第二个问题，更关键，网络企业的流程

大多数网络企业，到今天还在讨论商业模式。在我看来，讨论商业模式的代名词就是：连客户是谁都不知道。不知道客户是谁，是无法达成一条内部价值链的。失去这个链条，再有本事的人，都无法替企业打造合适的流程。因为他/她根本无从判断，每个员工对企业的商业价值究竟有多少贡献度。

即使是知道自己商业模式的网络企业，也面临着这样一个问题：这个商业模式有效吗？于是，在流程设计上，就会变得摇摆不定。这是客观情况，无谓对错。但这种客观情况对网络企业提出了极高的挑战。总的来说，这条流程涉及到了如下几方面的Stakeholders（利益相关人）：

第一个利益相关人便是员工。大多数网络企业，其实是个空架子。网络企业并没有厂房、库存诸如此类的资产。一个破产的网络企业，是没有什么值得变卖的（也许域名算一个？）。网络企业的唯一资产，便是人。

众多员工聚合在一起，一定会互相沟通。这种沟通便形成了企业内部的文化。当流程缺失后，这种文化的发展是毫无制约的。每个人都会以“自由发挥创造力”的名义，要求获得更多的空间。而用什么流程来制约自发文化的发展，这是一道难题。

第二个利益相关人便是用户。用户当然希望看到整个网站没有任何广告，希望看到网站有二十四小时的服务响应，希望看到网站提供永不间断的网络服务，等等等等。用户的贪欲是无止境的。如果满足用户的所有需求，这个网络企业势必飞快地破产。要明确知道什么样的用户需求需要响应，和企业的第三个利益相关人密切关联。

第三个利益相关人就是客户，或者说，给钱的主。其实这个利益相关人是最重要的，一切流程应该围绕他/她的需求展开。做网站首先是一门生意。“我们不急着赚钱”，我在充分理解之余，还是觉得有点搞笑。

但围绕他们的需求展开流程的设计，并不意味着唯他们马首是瞻。前面已经说过，用户也很重要。如果在一张网页上布满十个以上的广告，弹出五个以上的窗口，客户是开心了，用户便跳起来了。过分侵犯用户的利益来换取客户的利益，这个流程是建立在一片沙石之上的。

即使满足了客户以及用户的利益，员工的利益也必须考虑。如果你只有一名网管，而且薪资只有1.5k，要求提供7×24不间断的网络服务显然有点过分（除非这名网管被你调教的极有理想和奉献精神）。网络企业的员工不是麦当劳烤汉堡包的�
�劳动力”。替换员工是伤筋动骨的事情，特别对于人力规模不大的web2.0企业而言。

流程设计是典型的管理范畴的事情，不是技术。虽然网络业里，Google是一个榜样。在很多人眼里，这家公司是尊崇技术的典范。不过，也许很多人忽略了这样一个事实：运作Google公司的，并不是那两位躲在车库里的技术天才，而是Eric Schmidt，这位保有丰富经管经验的技术型官僚。

经验这个东西，对流程设计太重要了。后者的实现，本质上不取决于数字。很多视频网站我并不看好，道理就在于它们的主事者自己都对上传视频无甚兴趣。如此，何谈积累这个小小行业的经验呢？

每一个骑过自行车的人都应该知道，在自行车的前轮轴承上，有一个螺丝。这个螺丝不能松，松了轮子会左右摇摆。但这个螺丝也不能拧到底，拧到底轮子就不用转了。在我小时候，拧这个螺丝绝对是一个手艺活，只有有经验的人才会知道，这个螺丝拧到什么程度，才是最佳的。

UPDATE：其实，还有一个重要的利益相关人在本文中没有提及，那就是：VC。我对VC没有多少了解，不同的VC操作方式不一样。本着对于不了解的领域不说三道四的精神，本文略过不谈。但不代表着，我认为VC不重要。