平台陷阱

我们日常会话中,也经常会用到“平台”二字,比如说,某人参加某活动发言,会说“感谢主办方提供了这样的一个平台”。平台在这里的使用,和本文所要探讨的“平台”,完全是两回事。本文要提及的平台是:作为一种商业模式。

作为商业形态的平台,很难一蹴而就,这话的意思就是:很难凭空打造出一个平台来。平台的演进,大致遵循着这样一个路线:工具、渠道、平台,最终成为:入口。

平台之初,是一个工具,为解决某个问题所诞生的一个软件产品:桌面互联网里,你也可以称之为网站,而在移动互联网里,你也可以称之为APP。

一类工具产品有一个特点在于:如果只是用户和它两个角色,这个工具就很难完成什么东西。音乐播放器这种工具这一点特别明显,如果你不去找点MP3之类的音乐文件,这款播放器本身没有任何价值。

还有一类工具产品,需要用户深度参与。比如说笔记类产品、Office套装。不那么恰当地套用麦克卢汉“冷热媒介”的分法,前一类工具可视为“热工具”,后一类属于“冷工具”。热工具用户点点鼠标就可以了,冷工具需要用户开动大脑。通常来说,前者用于休闲,后者用于工作。

早年工具类软件的商业模式都是“收费”,后来有了互联网,慢慢出现了一种免费+广告或者收费的模式:功能全部有,但有广告。如果不想看广告,缴费——这也是很多共享软件走的路径。通常来说,越是复杂及越是瞄准特定人群的工具,收费的可能性越大。比如SPSS这种一般只有搞研究的人才会用的软件。复杂,意味着需要学习,学习意味着学习成本,轻易抛弃不得。特定人群意味着有特定需求,这种需求通常意义上是刚需。

但大众型的工具就不好讲了。微信之父张小龙曾经在早期做过一个邮箱客户端Foxmail,在网络人口不过数千万的当年,居然拥有五百万用户,可谓是风头一时无两。但Foxmail很快沉寂了下去,今天还在用这个软件的人,怕是已经不多。类似的还有一堆的下载工具,网络蚂蚁、网络快车等等。

做面向纯工具的模式很容易被大公司击溃,或者说被有其它资源的大公司利用捆绑的方式击溃。Netscape就是非常经典的例子。纯工具开始慢慢转型,一个方向就是:成为一种渠道。

两个例子。

第一个例子是暴风影音,作为一个视频播放工具,它非常有名。不过,08年的时候,暴风的冯鑫意识到了问题,据说他认为单纯靠这个工具而来的用户价值只有1分(如果总分是10分的话)。后来暴风影音开始进入“视频内容供给”的领域,虽然限于实力所限,能供应的内容总量上比不过优土、搜狐、爱奇艺之类,但绕开“首播”、“独播”的高额采购,大体上也能基本满足视频观看需求。在移动领域中,暴风影音这款APP还可以搜到来自优酷(比如万万没想到)、搜狐(比如生活大爆炸)的独家内容,算是在搞视频聚合了 。

第二个例子是迅雷,作为一个下载工具,同样非常有名。早些时候,eMule下载更受欢迎一些,但随着盗版清理,Verycd转型,离开了内容的支持,纯工具便会出现问题。迅雷后来推出了“迅雷看看”的视频服务,利用迅雷下载技术,还可以支持下载。迅雷在一大堆下载工具之死中杀了出来,今天的迅雷,已经不能再视其为一个“纯工具”了。

工具升级为渠道的必经路径在于:用户利用这个工具所消费的内容,与工具本身有着利益关系。作为一个音乐播放器,iTunes就和内容供应者有着很强的利益关系——事实上,我们今天已经很少把它看成是一个音乐播放器,更多的视其为一个音乐商店。到了这个份上,工具成为了渠道,用户对其依赖度会更强。

但事情没有完,因为渠道并不是平台,渠道还有再升级的可能。

渠道只是单一的内容推送,尽管根据数据挖掘和分析,有可能做到所谓的精准推送,但用户的迁移成本很低,如果这个渠道不能做到垄断性优势的话——无论是在用户端的垄断,还是在合作伙伴前的垄断——被抛弃是很常见的事。但如果在这个渠道上再置入一点东西,比如,进行“社交”,那就完全不同了。由此,渠道开始向平台转化。

所谓平台,应该包括四个元素:海量端点(在中国,可能需要一亿用户或使用者)、统一运营规则(标准化接口)、吸聚(能够让用户重度参与产生信息),以及,重组。

重组是最困难的地方。微博做到了前三点,但用户与信息的重组上出现了问题,比如说,用户被太多的无关信息所干扰,他们并没有感觉获得他们想要的信息。微博全盛时每天要产生数亿条信息,重组不佳造成用户的困扰,平台优势慢慢就开始减弱。

当一个平台将海量信息重组得更好,然后成为高频使用时,“入口”,便产生了,这种平台会真正意义上形成“生态”:也就是有海量的第三方进入从中获取他们的利益,并与平台形成利益关系。成为一种生态的平台,从商业历史上看,即便出现衰落,也很难一朝覆灭。比较经典的例子是微软的windows,操作系统显然是一种入口,而且即便在桌面互联网上行动迟缓、移动互联网上更是乏善可陈的情况下,依然依靠强大的windows生态,瘦死骆驼还是比马大。而反观诺基亚,它虽然一度是全球手机霸主,那由于从来没有出现过诺基亚生态,从天堂堕入地狱,也就是短短几年的事。

在当下的中国互联网,真正能成为生态型平台公司的,其实非常少。坐拥数百万卖家的阿里显然是一个,3Q大战后极力推动生态建设并握有微信这张移动互联网门票的腾讯也是一个,百度事实上只能算半个,至于其它公司,距离生态型平台的终极目标,依然道路漫长。

—— 商界评论 供稿 ——

后注:这篇文章是商界评论的一个封面策划的导引稿,熟悉我文章的人知道,这篇东西其实大部分内容来自于我很早以前在商业价值上的一篇文章。限于篇幅,文章到了生态这两个字后,我没有再展开。结合最近的AT互相封杀事件,我明儿可能会出一篇讨论生态的文章。

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巨头们的理想生意

自去年以来,中国互联网三家巨头BAT动作频频,有大笔的收购投资之举,尤其是腾讯与阿里,消息迭出,让人有应接不暇之感。而这一切动作的前提都是:移动互联网来了。

移动互联网并不是简单的“移动的互联网”,无论从用户端的使用,还是到企业端的商业模式,都与桌面互联网不尽相同。一些在桌面上颇为赚钱的业务,比如门户、搜索,在移动端里都很难平移过去。

BAT三家巨头,在桌面互联网上各自把握一端:百度信息流、阿里消费流、腾讯社交流,做的都是高毛利的生意。

寻找高毛利生意

百度以关键字广告为主,在所有上市的中国互联网公司广告份额第一;腾讯以游戏为主,在游戏领域中,是当仁不让的老大;而阿里呢?其实阿里不是做电商的,如果电商是掘金者,那么阿里就是卖水的人。天猫收取电商的流水扣点,也有各种名义的收费,淘宝更是以广告为主,有消息称,去年某个单月的淘宝广告收入甚至超过了百度。

真正意义上的电商,其实BAT三家公司没一个能玩好。百度稍稍试探了一下,就偃旗息鼓,腾讯折腾了很久,依然没有什么太大的起色,最终将易迅甩给了京东并成为后者的股东了事。阿里一直在卖水,对电商最多也就是投资几家公司,很少具体去做。真正意义上的电商是京东、当当之类,那才是真正卖货的。但零售业天然的低毛利率,BAT这种做惯高毛利生意的,很难适应。我把这种现象戏称为卖白粉的很难有卖白菜的手感

移动互联网给所有的商业公司都出了一个难题:屏幕大小的变化、用户使用习惯的变化、注意力的变化、用户包括社交在内的行为变化,都和桌面互联网发生了很大的不同。巨头们关注的事比一般公司关注的更为聚焦:我的高毛利业务在哪里?或者再说得玩笑点:我的白粉在哪里?

所有的动作,其实都在这样一个问题上展开。

一个很聚焦的领域,被至少腾讯和阿里发现,那就是支付业务。支付业务本身并没有太多的毛利可言,但支付紧密联系着金融,而金融业,是出了名的高毛利业务。利用阿里平台上的电商现金流,阿里小贷得以展开,这是一项毛利很高的业务,而且由于阿里掌握着电商们的现金流,使得坏账率很低。虽然舆论场上对阿里小贷的关注度远远低于对微信红包、余额宝之类,但我一直认为,这个模式的重要性怎么高估都是不过分的。

腾讯很早就开始涉足第三方支付业务,但财付通一直属于不被市场/用户关注的业务,今年春节的微信红包一下子将腾讯的支付业务点燃,随后AT两家在打车软件上大打出手,其实争夺的就是支付用户。再往下,腾讯投资了大众点评,这一起投资案,对于腾讯抢夺支付用户更有利。而阿里则绕道地图导航,从投资到全资,高德也成为它争夺支付用户的马前卒。

游戏这个高毛利的业务,腾讯依托微信找到了感觉和方向——这大致也是微信为什么会成为腾讯进入移动互联网的一张门票的原因之一(另外一个原因在于它的确是一个高频应用)。这回轮到网易紧张起来,当微信把控住轻游戏的入口时,作为中国游戏排名第二的网易,无法坐视将来仰微信鼻息生存的状态。网易在新业务上从未如此起劲地推广它的易信,甚至找来了一向关系不错的电信作为同盟军。只不过实在是无法扭转劣势,网易至今还很迷茫。

移动领域中搜索依然很重要,但重要性显然无法和桌面领域中相提并论——按照某种已经烂熟了的说法,那就是它不是一个“入口”。百度躺着收钱的历史已经过去。从市值上看,一度是中国市值最大的互联网公司,今天大概只有腾讯的一半都不到了,如果阿里上市的话,普遍的观点阿里会至少有1500亿美元的市值,那就意味着百度也只有阿里的一半了(更何况阿里还不是整体上市,金融、菜鸟都还放在外面)。

百度的重点是所谓中间页和云生态,试图复制桌面上的模式。其实百度如此重视地图业务,和桌面上的搜索根本逻辑是一样的:从一个位置出发找到附近的服务信息,如同在桌面上从一个关键字出发找到匹配的信息。百度的策略是否会成功还不得而知,依然处于苦苦寻找移动的高毛利业务之中。

高毛利的是非

桌面端的发展是慢慢起来的,花了二十年的时间,中国才达到6亿网民的规模,在刚开始,每家公司都在探寻自己的业务模式,而刚开始的网络人口增长也不迅速。等到诸家公司基本找到自己的业务模式之时,中国互联网人口进入快速增长期,所有的一线公司也好二线公司也好,都享受着这份快速增长的人口红利。但移动互联网的增长实在过于快速,快速到诸家公司还没找到自己业务之时,人口就已经有所谓8亿之巨。可以这么说,还没享受人口红利之时,增长就已经开始放缓,于是,他们就更急了。

所有的投资收购,一方面不断试探高毛利业务点,一方面,也生怕错过了某个未来的高毛利业务点。这就是今天正在发生的移动互联网商业故事。

巨头频频出手投资与收购,给中小创业团队至少带来了这样一个希望:我做得好,就可以从巨头那里套现。过往 “腾讯做了你怎么办”这种担心至少降低了很多。互联网舆论场曾经一度喜欢指责巨头看着中小公司去做,略有成绩便立刻下场跟进,依靠自己庞大的资源和实力,让中小玩家迅速出局。

无论是百度的投资整合,还是腾讯的投资并保持独立发展,都给创业者带来了曙光。你可以选择套现走人,那就投靠百度,你也可以选择背靠大树继续发展,那就投靠腾讯。从这一点出发,中国互联网商业进展至少已经进入到了美国数字产业的水平:频繁的资本运作。

但另外一方面,巨头们的迭代也很难发生。美国互联网一路走来,历经AOL、雅虎、谷歌以及社交网络,已经出现了好几代科技公司,但中国依然是BAT当道,再扩展一点,当年的互联网七雄(BAT,外加新浪搜狐网易盛大)大概也就换掉了一个盛大,奇虎360上位。从打车软件之争可以看到,巨头们的支持是最为重要的,缺少巨头进入的打车软件,就只有被其它同类软件或挤出,或收于帐下。

互联网商业开始“结构化”——这一点,其实美国也已经出现,比如Facebook就先后出手收购了instagram和whatsapp——一种长期做老大的商业秩序得以建立,下一个阿里下一个腾讯,似乎并没有指望。这非常有利于微创新,但其实并不利于互联网本身的破坏性创新,倒是巨头积累起实力,成为其它行业的门口的野蛮人,大致是可以期待的。

投资、收购,依然还会不断的发生,一直到他们真正找到自己的白粉,到了那个时候,自己动手下场亲为,又将出现。历史,就是这么循环发生的。

—— 本文为商界评论杂志当期专题策划的开篇文章 具体BAT之类怎么个寻找高毛利 可以去看杂志文章 ——

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