对于这篇文章，我需要做一些额外的说明——而这些说明，作为一个要求在1500字以内的专栏，是很难刊发出来的。跨国公司的回潮某种程度上可以说是“国进民退”的必然后果。市场放在那里，而公营企业天然的相对低效率，使得市场就有了空隙。这个空隙的填补者，在国进民退的现实下，不会是草根性极重的民营企业。所以，大型跨国公司的直接介入，在未来的网络商务领域，会越来越多。

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最近有两则报道值得关注，一则是中国经营报的《亚马逊乱改卓越》，另外一则是环球企业家的《eBay第二战》，所涉及到的，都是跨国巨头在中国的带有回潮意味的动作。

亚马逊（Amazon）和电子港湾（eBay）都是举世闻名的巨头公司，前者是B2C的王者，后者是C2C的始作俑者。它们在美国都相当成功，但在中国，都一度水土不服。亚马逊并购了卓越之后，在与当当的竞争中，一直处于下风，而至于eBay，索性将它买下的易趣交给了Tom，大有壮士断腕的感觉。

根据两家媒体的报道，亚马逊重振卓越的切入点是供应链，而eBay则着力于跨国交易，这两个切入点，正是这两家巨头相对于国内竞争对手的优势。一个本来就以强于供应链管理而著称，一个则拥有全球3亿买家和足够强悍的支付工具。而他们都有一个共同的特征，那就是“电子商务”。

电子商务已经进入快速发展期。互联网对整个社会生活的渗透，网民的使用技巧，支付手段的不断成熟，造成了这个市场的繁荣已经呼之欲出。

在这个市场中，卓越的对手是当当，而eBay当年易趣的对手则是淘宝。这两家公司都是要重振河山 ，不过具体策略却不太一样。亚马逊是直接正面迎击当当，而eBay则用eBay中国（ebay.cn）假道跨国贸易，并不和淘宝起正面冲突——某种程度上，它正在模仿淘宝，比如更重视买家感受，比如引入大型卖家机制。

两家公司的重返中国，证明对电子商务的看好，同时更证明了对B2C类型的重视。事实上，过去的C2C在今天已经开始转化为某种B2C，自然人之间的二手货交易早已成为一种并不具实质内容的招牌或者空泛概念。只不过，亚马逊搞的是纯粹的B2C，而eBay搞的则是B2B2C这种商城模式。

在中国互联网的历史上，真正意义上跨国公司领先于本土企业的案例，还从来不曾出现过。QQ远超过MSN，百度也遥遥领先于谷歌，感性上，人们获得了民族自豪感，而理性上，则认为跨国公司在中国水土不服，犯了大公司反应迟钝无法glocalization（全球本土化）的毛病。但在电子商务领域，如此断言，看来还为时过早。

以卓越对当当为例。当当至今未产生全年意义上的盈利，十年当当，只是造就了一个卖书卖得最多的网络商店，而互联网对图书市场的影响，一方面让当当击败了很多民营书店（国营书店牢牢把控着教材教辅这一最赚钱的市场而衣食无忧），一方面又使得当当所面临的整体市场并不是一个蒸蒸日上的市场。当当在这个市场的胜出，不是它太强悍，而是对手太弱。

而卓越还是相当有实力的，在现金储备上，至今还有能力搞全场免运费，而当当已经退回到满25元免运费了。在供应链管理上，它开始尝试主动式反应订单和优化消费体验的机制，而这两种机制，和财大气粗的自建物流体系密切相关，相比之下，当当仍处在对成本要求较低的物流外包的运营上。

07年卓越开始向百货销售转型，商品数量大幅增加，也造成了它送货速度低于当当。但从09年下半年开始，亚马逊的供应链管理开始发挥作用，我在今年春节购书时，也明显感受到这点：当当高挂免战牌，告知春节送货可能延误，而卓越继续它2-3天送达的服务水准。等到供应链管理全面铺开之后，当当对于消费者 “钻石级用户折上再打97折”的吸引还有多大效用呢？

种种迹象表明，08年到09年，中国互联网告别早期的躁动阶段开始步入成熟。在一个更成熟的市场中，跨国公司多年运营管理的优势得以发挥作用。这和改革开放初期，老外干不过本土，但进入21世纪老外开始得心应手一样，中国互联网本土企业的先发优势，还能保持多久呢？

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好友Emile，仙霸乐孺的创始人，是一位来自实业界的朋友，和互联网其实关系很弱的她，最近搞了一个网站：玩玩聚。在她最近的一篇日志里，罗列了不少对这个界面朴素到有些纯天然的网站的批评，emile很开心地照单全收，并表示“要努力”：当然是逐步改进。

其实，在我看来，即便是搭建了一个玩玩聚的网站，emile都谈不上是一个互联网人士。与其说她建了一个网站，不如说她做生意多了一条新的渠道：用互联网做生意。换而言之，网站对她来说，不是目的，工具而已。

既然是所谓的“B2C”网站，那作为一个新媒体人士的我就这里随便扯上几句，不当之处，还望emile海涵。至于生意这档子事（比如后文提到的物流和售后），emile是一个很有才的高手，就无需他人多罗嗦什么了。

我一贯认为，Dell是最成功的B2C网站（迄今为止，不用加之一）。某位刘姓互联网专家认为B2C网站最好的下场就是卖掉，我是大大不以为然的。不过，他在那篇文章中，有这么一句话，还是对的：

考虑库存、物流以及售后这三座压在每一个商人头上的大山。

这句话的意思我是反过来解读的，对于一个B2C网站而言，库存、物流和售后，是必须关切的问题。所以，emile收到的那些批评，确然是个bug，但不过是芥藓之疾，不是什么最重要的问题。虽然“魔鬼在细节中”，但凡事总有“轻重缓急”不是。emile也不是坐拥百亿资金部下万千的主，凡事要讲机会成本的。

Dell成为最成功的B2C网站，或者说，最成功的电脑零售公司，它的一个利器就是库存。据说，它的库存周转率做到了三天，而联想，中国最好的电脑零售商，据说要六天。——电脑行业的零部件更新之快，可参考新版的摩尔定律。

库存，在企业Balance Sheet上做的是资产项，但实际上，却是最大的负债：因为它积压资金。一个企业，利润倒是其次，现金流要是出了问题，可是要有灭顶之灾的。任何一个销售实际货品的公司，都必须对库存极其重视，哪怕是周转率提高1个小时，都是不小的进步。

如何利用网络来帮助库存问题？dell的做法是按需定制，玩具当然也可以考虑，不过大部分恐怕没有办法做到这一步（除非客户是礼盒套装送人，不过这种定制性并非深度）。但是，互联网的好处是“一切皆可运算”，利用网页上部署的一些小程序，的确可以做到：

一个好的网络购物系统，不仅可以记录你所有的实际购物，也可以记录你所有的消费支出，还可以记录你所有的物品浏览记录（可以视为某种购物意向），同样可以记录你在任何一件物品前的停留时长（这个意向究竟有多强烈）。故而，在理论上，你在一个购物平台上的任何行为——均是“数据”——都是可以被进行行为研究的。研究的结果可以至少获得两个：其一、你个人的消费倾向，从而这个购物平台可以更好地向你推荐你想要的东西；其二、所有人的消费倾向，如果这个平台够大，买方卖方极多，甚至可以从中挖掘出整个社会的消费倾向，换句话说，就是真正意义上的时尚和流行。

玩玩聚最重要的问题不是那些什么页面问题，也不是什么颜色问题，而是数据监控问题。作为一个卖东西的平台，一开始限于流量，根据大数法则，当然不太可能得到多少销量（1000个独立IP访问能有1次下单么？这也是一个问题，需要确切的数据支持）。故而，每一个IP的访问，都必须有一定的程序去监控，监控什么？就是我上面那段话所提到的信息。而利用这些信息，便可以指导乃至控制库存。

一个有经验的售货员在店堂里是很会“察言观色”的：这个家伙的荷包鼓不鼓？有多大购买意向？能否在劝说下增加ta的预算？网络销售，没有售货员，所以只好依靠数据，去做进一步的数据挖掘以供分析。

B2C不是一个网站，是一种生意工具，和你桌上的电话、传真，本质上，是一回事。

最后顺便说一下，emile正在招募（1）SHOCKWAVE或UNITY引擎技术专家，能带团队的那种；（2）网游策划。有意者可以向该公司投简历。我这里特地不写投递简历的email地址，因为我以为，如果真想去加盟，应该自己能找到（我本文给出了一些链接，足可以按图索骥了）。

不过，我觉得emile还需要一名数据分析者，每天面对的就是数据分析，以及，懂得哪些数据是需要分析的，哪些是需要重点分析的，更重要的是，知道去找什么数据以供分析。

我曾经告诉过一个数据分析者如下的话，被她抄录到自己的blog上：

你不仅需要知道数据，你还要学会知道数据的意义，更要学会从意义反推去知道找什么数据。

这大概就是我给emile招募这位数据分析者的岗位要求吧，如果她需要的话，呵呵。

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