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过去的一位同事，也是很好的朋友，在网上给我发来一个链接，他对这篇文章中所提到的X公司的理念赞不绝口。我一点都不诧异于他的想法，因为他也是做创意出身的。看到整个营销体系都是围绕创意人展开，自然大是心有戚戚焉。

我完全同意营销围绕创意去展开，这在我过去的多篇文章中都反复提到。在那篇算是一个职业小结的长文最后，可以说是极其清晰地表达了的。不过，对于X公司改革中的头衔问题，我是颇不以为然的。我完全不能同意“ACD、GCD、SCD……这些头衔其实是对你的羞辱”，正相反，这些头衔极其重要。

第一个重要点在于内部激励问题。《利润倍增》这本书里提到过这个问题。所谓头衔不要钱，但头衔可以激励人，代表着某种肯定。不要钱的激励，作为组织轻易放弃，那就是放弃一种萝卜。而这种萝卜的放弃，又没看到带来什么好处，实在是得不偿失。

第二个重要点则在于沟通效率。一般说来，大多数公司都还是有头衔划分的。比如你要去拜访一个公司，希望能见到该公司的副总经理或者总监一级的人物，结果你的头衔只是个“创意”，或者“助理”，别人不会轻易见你。而你由于无法见到重要角色使得谈判的效率降低（拍板人物不在）。这个听上去很庸俗，但的的确确，是一个客观事实。以一个商业组织之力，挑战整个客观事实，我看不出意义所在。

第三个问题则属于对员工的不负责任。当今世界，人才流动是极其正常的现象。而当这位人才想要流动时，下家看到ta的履历上不过是个创意，恐怕连interview的机会都要失却，如果ta想谋求一个高级职位的话。你不能指望大多数员工都是业内响当当的人物，以至于姓名就是如雷贯耳式的。组织废弃头衔，意味着要将员工死死地捆绑在自己的战车上，不是一种开放的心态。

我必须承认的是，很多人（特别是相对年轻的人）对头衔都有那么点矛盾的心态，一方面嗤之以鼻，另外一方面也未必完全拒绝，特别是当这个头衔落到ta自己头上时。但事实上，头衔是对一个人能力的某种意义上的背书，因为头衔是他人给予的（我这里谈的头衔都不是自封的），而自己的能力，在这个社会中，是需要他人为你证明的。

建国初期，军队是搞过授衔的，这也是一种头衔。后来大概出于要废除不平等，在那个特殊的岁月里，统统废止。到了今天，不同样在那里授衔。关起门来讲官兵平等是可以的，但一跑到世界上，说一个干部（废除军衔后我们的军队就只有干部和士兵的区别了）要见人的上将，恐怕还得罗嗦几句此人的战功和具体职位（还是一种头衔！）。

很多组织的leader都有一种挑战陋规陈俗的心态，这点没什么不好。但我更主张改良式的，而不是革命式的。今天这个世界需要一个开放的心态，需要你不仅站在自己角度考虑问题，还要站在和他人互动合作的角度考虑问题。老毛这样的人物，这个时代，已经不复存在了。

最后顺便说一句，那篇文章中的中心人物楚先生，也是有头衔的：

他除了升格为执行创意总监，还多了一个副总经理的头衔。

有两句很多人都知道的俗话：

其一：细节决定成功；

其二：魔鬼在细节中。

这两句话没什么大错。不过，我不得不想说的是，这两句话是非常不严谨的。比较雷同的话还有：吸烟导致肺癌。事实上，吸烟并不导致肺癌，导致肺癌的是尼古丁（你不吸烟但大量摄入尼古丁也会肺癌，肺癌也不一定都是吸烟造成的）。所以，成功的事儿，并不取决于细节，那只是表象。本质上，成功，在于另外一样非常重要的东西：轻重。

无论如何，这个世界是稀缺的（什么丰裕啦无限啦都是扯淡），人们总是在寻求用最少的资源（包括金钱、时间、体力、脑细胞、人脉等等一系列的玩意儿）去做收益最大的事。至少，没有一个人的时间是无限的，在这一个小时，你看了电视剧，就无法认真看书。你在上海，就不可能同时在北京。

对于成功而言，最重要的是“轻重”的判断。你当然可以就一件事做到极致，把它的每个细节都做好，那没什么难的，但问题在于，你做得越好，可能离失败越近。所以，在我看来，南辕北辙这四个字，是最具智慧的。

如果细节可以决定成功，那大部分人都会成功，因为大部分人都很聪明，也很努力。把一件事的每个细节都做好，不需要智慧。但分辨哪件事值得做，哪件事优先做，我真得相信，也许需要一些天赋，以及，当然需要大把的阅历。

所以，很多企业喜欢招有经验的人，或者说，愿意给有经验的人更多的薪资和待遇。并不是说这批人更会去做细节，而是在于这批人更懂得分辨哪些事需要把细节做到最好，哪些事只需要“适可而止”。做好一件事的细节是可能的，做好每件事的细节，那是天方夜谭。

细节的问题是术层面的问题，轻重的问题是道层面的问题。战术并不决定成功（不过战术很差当然失败无疑），战略才是根本的本质。

对于大部分职场人士而言，做好细节也就是多拿点工资和奖金。但如果你想往上爬上一爬，轻重，才是更需要关注的问题。

相对于开头两句话而言，我更信奉的是：正确的事，需要正确的人在正确的时间去做，才是真正的正确。

这篇日志参与奇伟炫亮成功路话题第一期：细节决定成功。

说句心里话，这年头的竞争压力越来越大，而且由于成功学大行其道，媒体上到处都是成功者的影子，故而人对自己的预期会稍微提高那么一点点，特别是对于经理级的主管而言。

通常来说，能做到主管这个位置，手下有那么几条枪，或者是一个方面的指挥官，对自己的要求不会太低。正是因为自己的某种形式的欲望，帮助自己踏上了管理的岗位；但也正是这种欲望，主管的心情，通常不会那么太好。一方面来自更高阶层主管的压力，一方面对自己期许甚高，职场的愉悦，呵呵，大概离上次高阶主管通知自己promotion之后，很久没有了。

我自己实话实说，也谈不上是个心情愉快的主管。不过，我不想早死（据说不愉悦的人会短命一些），但我也不想太阿Q，自己欺骗自己很愉悦。但世界上总有一些愉悦的管理人员（或者说，这个当口很愉悦），细心观察一下，可以发现，其实，只要你用心去寻找，职场同样可以产生愉悦。

第一个愉悦大抵来自于成就感，狭义而言，就是你所负责的事情有进展（广义而言，没了边了）。特别当整个组织在向前走时，你应该能体会到，毕竟你是方面主官。

这种愉悦听上去天经地义，但其实不然。很多人会忽略这些事情而替代以另外一种感情：靠，怎么越来越忙了。有些事儿，还真得得看你从何立场去看。忙，不见得就是什么太坏的事儿。

第二个愉悦来自于其它部门的主管（有时候甚至可以说是你的搭档）。虽然已经是一个方面的主官了，但很多事情还是需要多部门共同配合。能够有一个或几个配合良好的其它主管，是非常值得愉悦的事情。

这个部分也不是很容易，毕竟部门不同，所以立场会不太一样。举个最简单的例子，一个运营网站的主管恐怕很难同意销售部发过来的在网页上加载弹出广告的要求。这个简单的细节，经常会造成两位主管的矛盾：张三认为李四根本不懂互联网，弹出窗口一般是要被浏览器干掉的；而李四则认为张三不尊重自己劳动，辛辛苦苦拉了一个广告客户，容易么！

矛盾的唯一解决之道就是平心静气的沟通，而不是吵架。吵架不会解决任何问题，只会让自己更不愉悦。退一万步讲，只是为了自己的健康考虑，也轻易不要和自己的同事干起来。一个有话好好商量的人，才会“得道多助”。原则是要坚持的，这是道；但各有坚持之法，这是术。

但难点在于，通常人们会要求别人和自己好好沟通，却全然不曾发现自己有些话语会冒犯到对方。究竟是谁挑起了一场争斗，这是鸡和蛋的问题，永远扯不清楚。最好的做法大抵是：当发现有吵架的可能性时，自己先冷静下来。一个巴掌拍不响，你不大声吵闹，恐怕别人也不会太好意思。

能沟通的人会在一个组织里很受欢迎（但这不意味着你要去做好好先生），旁人也愿意为他/她效劳。要知道，愿意效劳和按规定要效劳，得出的工作成果完全是两样的。回到第一个愉悦，成果好自然就有成就感，有成就感的人会好说话一些，便会形成一个良性的正循环。

第三个愉悦来自于团队。我以为，这是一个主管最大的愉悦。没有比看到自己的部下们形成一个强有力的高效团队更让人愉悦的事了（你也可以定义这是一种成就感）。

然而，这一点是最难做到的。一个严苛过甚的主管会产生一群唯唯诺诺的部下，一个大度宽容的主管则会产生一群做事不够认真的部下。主管要求太高，部下会疲于奔命，主管要求太低，部下会懒懒散散。中间的分寸拿捏，还得看不同的属下予以不同的管理方法，这实在是一件极其累心的事儿。

但有一件事儿，主管们是可以操作的，那就是用心去发现部下的优点，并让他/她去做符合这个优点的事。思维缜密的人可以去做策划，喜欢复杂事情简单化的人可以去做执行，外向的人通常适合跑外联，内向的人通常适合守家。

找一个本子，每天记录部下们的闪光点，让他们去做得心应手的事。因为一个主管并没有太大的人事权，不是想炒谁就炒谁，想雇谁就雇谁，所以必须用心去发现。

写到这里，忽然就发现，愉悦的产生，是要用心才能够的。

谨以此给诸君和我自己，共勉。

联想在大裁员时，曾经有员工写下了一篇饱含感情而又似乎带点看破红尘的文章：公司不是家。据说，柳传志看到后也心潮澎湃，回应了一篇。当然，公司不是家，所有员工都亲如兄弟姐妹，也至多就是“如”，而不是“是”。

公司首先是一种“政权”性质的组织。如果你接过哪个人的名片，头衔上大书“行政副总裁”的话，你千万不要认为这个家伙就是管管物业和后勤的。严格意义上说，行政副总裁在公司里的位置，就像是一个国家的总理。行政行政，行使政权也，几乎就是公司里的二把手了。

公司的“政权”性质是“威权”式的，没有任何一个公司是纯粹民主制的。你看到过哪个公司的重要主管是所有员工投票决定的？更重要的是，公司的任何一个阶层的主管是向上负责，而不是向下负责的。这种威权式的金字塔结构注定了公司一定是独裁或者少数人独裁的“政权”性质。

威权式组织的各阶层leader是任命的，不是选举的，小到班组长（这么小的阶层主管，为了体现组织的民主式气氛，有可能采用选举方式），大到总裁。行政任命造就了各阶层主管的合法性（legitimacy）。而归根到底，合法性的来源不是民意，而是金钱。

总裁是董事会任命的，董事会说话的权力来自于董事们各自后面代表的金钱力量。股东大会就更是如此了：一股一票，股多票多，股多的唯一原因就是钱多。是故，公司是一种彻头彻脑的经济组织，为了一个共同的经济目的（附属一些社会目的）而勾结起来的经济组织。

然而，运作优良的公司（所谓卓越型），必定还有另外一样东西：文化。我不止一次地把公司文化看成是某种教义。各阶层主管除了对如何赚钱要殚精竭虑外，还需要努力地向他们的下属传播公司的文化：布道。教义的正确与否并不重要，重要的是让所有人认同。比如Philip Morris就要传播吸烟是有益于生活情趣的理念（呵呵，Man always remember love because of romantic only，就是marlboro），而迪斯尼所谓“将欢乐带给每个孩子”的教义也是建筑在让孩子们的父母多掏点钱的基础上的（比如说，在上海我幼年时有一种“米老鼠奶糖”，这种奶糖虽然给无数上海幼童带来了快乐但有鉴于迪斯尼认为侵犯了它的版权而从此销声匿迹）。

卓越型公司都有宗教组织的影子。创始人非常象大主教，有着被人顶礼膜拜的偶像崇拜（在东方更明显）。如果创始人够智慧的话，就会逐步将教义深入人心而与他/她无关：组织教义的传承就有条件展开。

很多人喜欢说商场如战场，更进一步地，将公司与军队做类比。事实上，军队的确是效率最高的组织，但我们很少听说哪个正规军拥有自己的文化（有一支军队有些例外，它有类似双首长制的结构，不过负责脑袋的那个首长地位比那个负责手脚的首长的高一些。这个双首长制的结构在连一级的低层组织上就开始了。在上个世纪前半段，这支军队的三大法宝之一就是“双首长制”，并打败了据称实力远远超过它的另一支军队）。军队的惩罚措施是最可怕的：毁灭肉体，所以将军们敢于说no excuse，但公司没有这种手段。公司要让它的行政畅通无阻，除了刚柔并济的萝卜加大棒的考核政策外，画饼式的教义灌输，份量更重。

于是，公司是什么的答案就变得非常简单了：

一个政教合一的经济组织。

友情提示：本日志较长，3000字有余。如果你正打算去上厕所，不建议阅读。

这两日比较吸引注意力的社会新闻，就是几个很有名的连锁快餐店（包括麦当劳在内）爆出压榨员工的丑闻。说它们全然不顾政府颁布的最低薪资条例，克扣员工，最大化自己的剩余价值，云云。

道德问题不是我想在这里说的，我想说的是，这几家“罪恶的”资本主义餐厅，开了也不是一年两年了，克扣薪资想必不是今天刚刚发生的。为什么一个企业，能够通过克扣薪资来获得最大化的剩余价值？有人以为这中间是必然的，但我以为，不是。克扣薪资这个变量，和最大化剩余价值这个变量，它们之间的关系，属于“伪关系”。

我身为BlogBus的运营官，就从来没有考虑过什么最低薪资的问题（不过阴险地说一句，我不可能不考虑人力薪资问题）。不是我不懂压榨员工薪资可以减少成本的道理，而是我清楚地明白，过分降低薪资的后果就是没人做事。而麦当劳则并非如此。它一再降低员工薪资，依然还是有大把人如过江之鲫，蜂拥而至。这中间，有很多是打工赚零钱的学生，以及下岗人员。

有人会问，麦当劳这样干，你也可以这样干啊。你也可以雇佣大量的赚零钱的学生，或者以“承担社会责任”的名义雇佣大量的下岗工人。这显然有点搞笑。因为我的岗位需要并不适合麦当劳雇佣的劳动力。这个差别，究竟是什么造成的？

说到底，就是流程。

麦当劳是一家做汉堡包可以精确到秒的餐厅。在它的“流水线”上，布满着各种被事实证明比较成功的流程。所谓麦当劳大学，其实就是保障实施麦当劳流程的一所技校罢了。流程做到这个份上，其实它就完全不需要“人”，而只需要“劳动力”。A不干了，自有B顶上。流程的精确化造成无论是A还是B，只要执行了，便一切ok。Ritzer在《麦当劳梦魇》中彻底地剖析过，不用我再多罗嗦什么。

但是Ritzer的论述，是一种社会学性质的批判。而我，则更多想从经营管理的角度，特别是网络业的运营，来看待流程问题。

第一个问题是，流程和创造力之间的关系

流程，必然会扼杀人的创造力。麦当劳可以90%地扼杀创造力。比如，大多数企业会实施“朝九晚五”这个流程，但对于某些职能的员工而言，这种上下班制度让他们无法完整地体现出自己的创造力（比如搞设计的，或者搞文字写作的）。但如果流程缺失，显然也会造成混乱。今天的企业竞争已经是斯巴达方阵式的团队战斗，没有上下班制度会造成团队成员之间的配合障碍。

站在经营管理的角度上，我充分尊重流程，虽然我知道这个貌似有点违背自由主义原则。尊重流程，包括流程的设计，和流程背后的奖惩。诸葛亮挥泪斩马谡，是尊重流程的经典范例。没有规矩，不成方圆。我当年服务过的一家证券公司，之所以它的战斗力（拉客户的能力）在业内享有盛名，就是因为它有一整套的完备的流程，以及（很重要），上下对于这个流程的充分认同和尊重。

但另外一方面，过分的流程会让人感到窒息。官僚制度不是不好，而是做过头了便产生“官僚主义”。我始终认为，一个企业在要害的地方一定要设置流程，比如直接产生收入的员工一定要清晰地明白，他/她完成之后的权益是什么。但在某些不那么要害的地方，可以眼开眼闭。判断什么地方是要害，很考究一个管理者的经验和眼光。需要的时候再设计流程，就有点“书到用时方恨少”的味道了。

举例。其实任何一个人都明白，上班使用MSN等IM工具并非纯粹为了工作。所有老板都知道，至少有部分IM使用时间被消耗在与工作无关的地方上。今天的企业里，用电话唠家常已经是被大家共同鄙视了，但用IM说点闲言碎语，似乎不是一个事儿。我知道有些企业是禁止上班使用MSN等IM工具的，甚至禁止上网。这在我看来几乎不可想象：谁会愿意去那种公司上班？但事实上，人家活得挺好。原因便在于：它一开始就是这样的。流程会产生文化，文化一旦形成，要大家自觉遵守，没有想象中的困难。但要点在于：一开始就是这样的。

出两个小小的问题供所有看官思考：

第一、你认为禁止员工上班的时候带着耳机听音乐，是一个要害的流程设置吗？（这个问题不用牵扯到耳机的音量，因为除了听者自己，谁都不知道他/她耳机里的音量大小）

第二、在什么样的情况下，高层有权跳越中层直接指挥员工以便充分发挥高层经理的创造力？

第二个问题，更关键，网络企业的流程

大多数网络企业，到今天还在讨论商业模式。在我看来，讨论商业模式的代名词就是：连客户是谁都不知道。不知道客户是谁，是无法达成一条内部价值链的。失去这个链条，再有本事的人，都无法替企业打造合适的流程。因为他/她根本无从判断，每个员工对企业的商业价值究竟有多少贡献度。

即使是知道自己商业模式的网络企业，也面临着这样一个问题：这个商业模式有效吗？于是，在流程设计上，就会变得摇摆不定。这是客观情况，无谓对错。但这种客观情况对网络企业提出了极高的挑战。总的来说，这条流程涉及到了如下几方面的Stakeholders（利益相关人）：

第一个利益相关人便是员工。大多数网络企业，其实是个空架子。网络企业并没有厂房、库存诸如此类的资产。一个破产的网络企业，是没有什么值得变卖的（也许域名算一个？）。网络企业的唯一资产，便是人。

众多员工聚合在一起，一定会互相沟通。这种沟通便形成了企业内部的文化。当流程缺失后，这种文化的发展是毫无制约的。每个人都会以“自由发挥创造力”的名义，要求获得更多的空间。而用什么流程来制约自发文化的发展，这是一道难题。

第二个利益相关人便是用户。用户当然希望看到整个网站没有任何广告，希望看到网站有二十四小时的服务响应，希望看到网站提供永不间断的网络服务，等等等等。用户的贪欲是无止境的。如果满足用户的所有需求，这个网络企业势必飞快地破产。要明确知道什么样的用户需求需要响应，和企业的第三个利益相关人密切关联。

第三个利益相关人就是客户，或者说，给钱的主。其实这个利益相关人是最重要的，一切流程应该围绕他/她的需求展开。做网站首先是一门生意。“我们不急着赚钱”，我在充分理解之余，还是觉得有点搞笑。

但围绕他们的需求展开流程的设计，并不意味着唯他们马首是瞻。前面已经说过，用户也很重要。如果在一张网页上布满十个以上的广告，弹出五个以上的窗口，客户是开心了，用户便跳起来了。过分侵犯用户的利益来换取客户的利益，这个流程是建立在一片沙石之上的。

即使满足了客户以及用户的利益，员工的利益也必须考虑。如果你只有一名网管，而且薪资只有1.5k，要求提供7×24不间断的网络服务显然有点过分（除非这名网管被你调教的极有理想和奉献精神）。网络企业的员工不是麦当劳烤汉堡包的�
�劳动力”。替换员工是伤筋动骨的事情，特别对于人力规模不大的web2.0企业而言。

流程设计是典型的管理范畴的事情，不是技术。虽然网络业里，Google是一个榜样。在很多人眼里，这家公司是尊崇技术的典范。不过，也许很多人忽略了这样一个事实：运作Google公司的，并不是那两位躲在车库里的技术天才，而是Eric Schmidt，这位保有丰富经管经验的技术型官僚。

经验这个东西，对流程设计太重要了。后者的实现，本质上不取决于数字。很多视频网站我并不看好，道理就在于它们的主事者自己都对上传视频无甚兴趣。如此，何谈积累这个小小行业的经验呢？

每一个骑过自行车的人都应该知道，在自行车的前轮轴承上，有一个螺丝。这个螺丝不能松，松了轮子会左右摇摆。但这个螺丝也不能拧到底，拧到底轮子就不用转了。在我小时候，拧这个螺丝绝对是一个手艺活，只有有经验的人才会知道，这个螺丝拧到什么程度，才是最佳的。

UPDATE：其实，还有一个重要的利益相关人在本文中没有提及，那就是：VC。我对VC没有多少了解，不同的VC操作方式不一样。本着对于不了解的领域不说三道四的精神，本文略过不谈。但不代表着，我认为VC不重要。