中国证券经纪业务百论之十六:可悲的营销体制

承接十五论之营销文化,本篇将谈到经纪业务的营销体制。如果将大大小小各类经纪人、管理人员、各种与细节相关的制度视为经纪业务的肉的话,那么,营销体制,就是它的骨架。骨之不存,肉将焉附?

我个人有个相当激进的观点,说它激进,因为实在是不曾被证明过。我认为,一个券商的经纪业务,从体制上而言,它就必须至少是经纪事业部,甚至是经纪子公司。而并非什么“经纪业务部”。有的券商甚至将经纪业务拆分成若干部门,例如营销管理部+交易运行部,营销中心+服务中心+运营中心,等等,不一而足,真是让营销业内的人笑掉大牙。似乎,营销营销,就是销售部门的事情。

而另外一方面,还在那里赶什么时髦,大谈“全员营销”,鼓动所有员工去做准经纪人。实在是没得辱没了全员营销四个字。

我承认,业内的确有一批明星营业部,例如据我所知,东海证券的某个营业部就做得风生水起。但是,这只是局部的,没有任何代表性和可复制性。而且,从某种意义上,单个营业部推行的经纪人制度缺乏公司体制的保障,全部的希望寄托在一个营业部老总身上,对于这个券商的其他营业部,很少具有复制作用。即便是富友证券,上海营业部的辉煌同样在复制到外地的时候,极其艰难。

问题出在经纪业务体制上,换句话说,经纪业务不应该是券商的某一个部门!

如果是券商的某一个部门,那么,它将沦落成为一个简单意义上的销售部门。至少,财务、人事是独立在外的,在一般的券商中,是和经纪业务部平起平坐的。

而经纪人,恰恰又是淘汰率和流动率极高的一个部门。与经纪人有关的人事,和普通员工的人事的确不同。今天这20个人,明天就变成另外20个人,并非什么夸张之事。对于经纪人的人力资源管理(请注意,不是人事管理),和普通员工截然不同。很难想象,独立在经纪业务部之外的,一般都是直接向总裁负责的人力资源部能够处理好这样一种人力资源调配(光大规模的持续不断的招聘就够它受了)

财务,同样的,经纪业务有着经纪业务的财务,与一般意义上的财务又不尽相同。经纪业务是一种单个客户毛利不高讲究规模的业务,因此需要特别注重成本精算(证券业与保险业类似,同样需要精算师,我后面会讨论到这样一个新兴职业)。而且,在一个有经验的经纪业务管理者眼中,未来一年的业绩是可以估量的,因此,估算又是相当重要的。经纪业务更强调财务分析,无论是对营业部的财务分析,还是对单个经纪人的财务分析。与人力资源部相同,直接向总裁负责的公司财务部如何配合平级的经纪业务部?

所以,有时候,我在想,富友之所以有点名气,大约就是因为它不过是个经纪类券商,经纪业务即公司,公司即经纪业务吧!当然,很多人可以反驳我说,也有很多小的经纪类券商并无多大业绩。这种反驳就不值一辨了。因为这是相当简单的充分条件、必要条件和充要条件的区别。

经纪业务有着隶属于自己的财务、人事,这就是我认为最大的营销体制。销售,就是终端客户经理奋勇拼杀的事情,而营销,则是调动每一份资源为销售提供支持的事情。全员营销全员营销,不是全员销售,而是全员为销售服务。

第二层面的营销体制在于营业部定位。

在相当长的时间里,也可以说,一直到今天,营业部是按“分公司”的套路在弄的。君不见中国每个营业部都有其所谓的二级法人代表?我认为,这种营业部模式,也就是分公司模式,已经宣告死亡。未来营业部模式应该是“销售代表处”模式。

所谓分公司,就有自己的营业部章(其实也就是分公司章),有着自己的财务结算体系,在管理失控后,的确会引发极大的风险。于是作为一个负责的券商,在营业部安排监军也好,财务独立向总部负责也好,无可厚非。但是,这种体系却造成冗员众多,效率低下。何不索性将营业部蜕变为一个简单的销售代表处?

当然,这样一种蜕变,就会要求经纪业务本部要足够强势以及相当高的运作能力。在中国搞券商,和欧洲搞跨国公司其实差不多。但无论如何,如果经纪业务本部在公司只是一个简单的部门的话,任何所谓营销体制,都是建立在一堆沙漠上的空中楼阁。

中国证券经纪业务百论之十五:营销文化

承接百论之十四所谈到的企业文化是留住人才的核心竞争力这一话题,本篇将续写营销文化,这一以赚取利润为天职的企业其文化的重要组成部分之一。

安利,一个很有争议的企业,但无论如何,她的营销力量之强,企业利润之高,都是很多企业梦寐以求的事情。如果说安利是成功的,那么她的成功要诀为何?

三点。

其一,有着能激发人梦想的良好的样板效应。在安利全球,现实中的确存在着大批靠着卖安利产品成为百万、千万富翁的人。榜样的力量是无穷的,能够促使新进人员奋发向上。

其二,有着完善的营销体制。安利的销售提成制度是一架非常精密的机器,而且具备稳定、公开、透明三个要素。每个销售代表到了月底心里都很明白自己可以获得多少销售提成。

其三,我个人认为也是最重要的,企业里盛行的营销文化。每个进入安利的人,都会发现自己掉进了营销的海洋。可以不夸张地说,一个个性并非主动的人,在这样的文化熏陶下,也会变得主动而且具有营销攻击力。

讨论到企业的营销文化,在券业中,我们不能不提到富友证券这样一个名字。这家曾经创造奇迹的小券商虽然由于大股东的国债回购的窟窿已经倒闭,但她的经纪人体制的确有后来者借鉴之处。

富友证券奉行的是分销式经纪人制度。在富友,几乎没有直属于公司的直销经纪人。富友上海营业部拥有超过200名以上的证券经纪人,整个一楼大厅,走来走去的不是传统营业部可以看到的中小散户,而是经纪人。去过富友的人,都会被这一情景所震撼。这么多经纪人,怎么可能不创造出一个营业部顶六个营业部的奇迹来?

富友的神话,我认为,已经相当接近了安利的成功要诀:有着良好的样板效应(的确有经纪人通过营销成为百万富翁的,而且这种人每天都能打个照面碰到),有着明确的佣金提成制度(但并非完善的营销体制),有着营销的海洋(但是,我并不认为这是企业所需要追求的营销文化)。

富友文化,为人所诟病,也是我一直觉得不够优秀的地方是,富友的经纪人,对富友毫无归属感。以至于富友出事后,经纪人第一个想到的是:我的客户怎么办?我还能不能继续我的那种佣金提成制度?一个让经纪人没有归属感的券商,谈不上什么营销文化。因为,文化的第一要务就是:让你有归属感。

正因为这样一个问题很多券商其实并不明白,以至于在引进富友式的经纪人制度之后,一夜之间,忽然发现这个企业不再是企业了,而是一个各种游击队拼凑起来的杂牌部队。这是让许多传统券商的领袖们无法接受也无法容忍的事情。怎么可以企业和员工就是这么一种纯粹的算帐利益关系呢?这也是让许多传统券商的老员工们无法接受也无法容忍的事情,怎么忽然我就是为自己打工,而不再是这个企业的人呢?

一个纯粹靠利益和算帐将公司与员工捆绑在一起的“文化”,怎么可以叫营销文化?!

问题出在哪里?

问题不是出在富友的经纪人佣金提成制度。这没什么不对。问题也不出在员工为自己打工,这更没什么不对。现代社会,每个人都应该是自己的老板。已经不是当年关羽张飞为刘备效忠的年代了。问题更不出在经纪人制度。很多券商在实施经纪人制度后再收回我总觉得好笑,经纪业务经纪业务,不实施经纪人制度实施什么呢?

问题出在营销体制!

文化不是一个虚无飘渺的东西。中国的儒家文化是靠几千年的儒家体制做支持的。比如万般皆下品,唯有读书高。这么多人在那里读儒家的书,当然会奉行儒家的为人出世之道。但让他去读书的原动力则是这样一个体制:通常情况下只有读书才能做官。

我们券商的营销体制在哪里?

是销售佣金提成制度吗?是经纪人晋升办法吗?是客户经理管理流程吗?

都对。但这些,仍然只是营销体制的一部分。

欲知后事如何,且听下回分解。