颠覆还是赋能 数字渠道与内容生产的关系

应阿里旗下的UC之邀,九月头上,我跟随一个访问团前往印度考察当地的数字内容生态发展。

“我对我们的本地化很满意,”当大UC事业群总裁朱顺炎被问及UC在印度市场的开拓有什么满意之处和什么关切之处时,他这样说道,“但生态很复杂,生态需要欣欣向荣,生态需要商业化的能力。”

这话并非无的放矢,也非公关话术。

正相反,我觉得是坦诚之语。

拜千年前始皇帝“书同文”所赐,方言众多的中国人,书面语言却几乎是一致的。

这意味着其实今天的很多企业,做一个“简体中文版”来覆盖大陆地区,语言问题上不必太过纠结。如果想要在港澳台发展,文字上也只是简体转化为繁体,再做一些细节局部修订基本大功告成。

但在印度完全不同。

印度被官方认可的语言——是语言体系,不是方言——超过20种,这意味着一个试图覆盖印度大部分人口的网络产品,需要有大量的语言版本。UC在印度市场的数字产品,从浏览器到应用商店到内容客户端,做了15个语言版本。

印度移动网速很多地方偏慢偏贵,所以UC将自己的产品下载包,比如UC浏览器,尽可能做得很小,并利用技术使得页面加载速度提升,这很讨印度用户喜欢。

但浏览器和应用商店,偏工具层面。而内容客户端,并不完全是工具。内容向产品的开发者,不仅需要考虑语言版本问题考虑APP大小问题,还需要考虑人群差异,文化差异,惯习差异,意识形态差异,等等。

印度社会结构相当复杂,作为中国人,从书本上学到的所谓五大阶层(四个种姓及一个贱民阶层),在实际层面上,更让人有扑朔迷离之感:一个种姓之内,还有不在其中根本搞不清怎么回事的各种划分。

与中国大部分人并无宗教信仰不同,印度有印度教、伊斯兰教、锡克教和佛教。而它们的内部又教派繁多。宗教与宗教之间的冲突,同一个宗教内的教派冲突,都是可以想见的——这意味着内容(哪怕就是一个简单的符号)有相当多需要小心翼翼不触犯禁忌的地方。

中国人当然对本国的贫富差异和教育差异略知一二,但在印度这个国家面前,恐怕这点差异也不算什么。

朱顺炎所谓“对本地化很满意”大致就是这样一个背景下。在印度4亿移动网民中,UC浏览器拿下1.3亿月活,信息流产品uc news拿下1亿月活成为该国用户量最大的内容客户端,不在本地化上下功夫,是很难企及的。

但这的确不是我关心的重点。这件事是比较繁,但相对而言,难度比较有限。

互联网开端以来,渠道端和生产端就一直矛盾重重。

在中国,双方冲突了近20年。

门户时代就有冲突。早期的门户以聚合内容为主,基本不进行内容生产。新浪所谓的“海量快速”定位的大底是“渠道”,而不是“生产”。

1999年4月,以当时的几家商业门户为主,召开了一个“中国ICP联合发展高层会议”。同年同月,一众传统媒体则聚集起来召开了另外一个会议,达成了一个名为“中国新闻界网络媒体公约”的东西。

双方隔空喊话。前者倡导要给商业门户以足够的空间并称简单新闻并没有什么版权,后者则以版权为抓手,要求前者付费使用。

到了2000年,国家出台《互联网站从事登载新闻业务管理暂行规定》算是建立了一个规矩。

但商业门户使用传统媒体的内容一直持续到今天。而一众内容生产者,尽管签订了不少授权协议,由于价格低廉甚至免费,从来就没真正的“心甘情愿”过。

门户之后是搜索。

搜索对内容产业,在传统媒体方看来,依然是掠夺性的。

默多克在2015年公然指责过谷歌是小偷。站在他的角度,这话其实有那么几分道理。

第一个原因是搜索作为流量入口,使得有限的广告预算盘子会倾斜在这个入口上。在中国,百度一度达到每一块钱的数字广告投放就拿走两毛五的地步。

第二个原因则在于搜索引擎的结果排序规则并不和内容质量有什么直接关系。所谓的网页权重值更偏重为一种技术指标。在桌面时代,大多数网站运营者为了从搜索引擎中获取流量分配,首要的是技术工作(seo),或者直接花钱购买(关键词投放),提升内容品质本身并不是重中之重。

在中国,媒体作为一个集体,和百度的关系,从来就没有好过。到了门户自己开始涉足原创也成为内容生产端中的一员时,他们和百度的关系,也未见得有多友善。

江湖上,一种天下苦百度久矣的情绪并没有消退。百度统治了中国互联网十年之久,而它在移动互联网里遭遇的反弹之甚,以至于到了骂百度就是一种政治正确的程度。

移动互联网中的新贵,今日头条也没有改善这个问题。

这件事和企业什么价值观无关,核心在于商业模式,一如搜索引擎。

今日头条的核心收入来源于所谓“信息流广告”,也就是在文章列表里插入广告。文章当然来源于各路内容生产者,但信息流广告的收益和他们无关——令人纠结的点在于,即便头条想把这部分收入拿出来分了,也不知道该如何分配。

可以分配的收入则来自于内容页的广告,但这部分收入不多。这和用户习惯有关。当一个读者抵达内容页看完内容后,下一步动作很容易就是回退到内容列表。

今日头条通过各种计划来改善与生产者的关系,比如拿出现金来补贴生产者,又捣鼓出一个增粉计划,但使用头条的用户惯习已成,看完内容转化为粉丝的概率,比微信公号上低。而且,由于“算法推荐”、“兴趣推荐”,头条上粉丝的重要度,远远低于微信上粉丝的重要度。

中国诸多移动互联网里内容平台,大概和生产者关系最为融洽的,就是微信公号。在这个平台上,的确建立起了生态。

这恐怕也是头腾大战(今日头条和腾讯在今年发生的一次公关战),太多所谓自媒体站在腾讯这边的原因。利益使然罢了。

这对在印度于搞类似算法推荐的信息流的UC,可谓是一种警示。

而负责UC两印业务的(印度和印尼)的席宇,我相信他尤为心知肚明。因为在这份工作之前,他在腾讯微信事业群就职。

席宇把内容生产者定义为三种类型:

OGC,机构生产者,只要是一个成型的组织建制,席宇一概视为“OGC”。传统媒体都在OGC之类。

PGC,专业生产者。这里的专业在我看来,有两层意思,一个是的确是这个议题的专家,一个是专职写字。席宇侧重于后者,当然,专职写板球(印度最火的运动),也差不离是板球领域的半个专家。PGC并不是一个组织结构。

最后就是UGC,用户生产内容不一定是专职的,而是偏向于偶尔生产的。内容可能很到位,也有可能离题万里。在席宇的视野里,quora(一个问答网站,也是早期知乎的模仿对象)是ugc属性很强的平台。

印度是一个传统OGC——或者说,传统媒体——依然很强大的国度。有35%的广告营收属于广播电视,35%的属于报纸杂志,剩下的,还要被户外吃掉一大块。属于互联网的广告营收并不高。

OGC拿下较多的广告份额,这意味着:他们对数字化进程并不急迫,事实上对UC news的广告分成也不是太在乎。他们也不会把所有内容都交给UC分发,甚至都不一定会上网。

OGC们更在乎的是Alexa排名——这对于今天的很多人已经很陌生了,但从事过桌面时代互联网创业的,都知道这个排名。UC但凡来源于OGC们的内容都使用嵌套式页面,其庞大的流量可以帮助OGC们提高Alexa排名,以利于它们更好地向甲方广告主报价,这是OGC们愿意进驻UC news去获取双赢的重要原因之一。

UC达成了与类似印度时报这样的头部OGC们的合作,并着力二三四线城市的OGC拓展。席宇对这个并不担心。头部合作是有示范效应的,而uc的本地化能力也很强。

席宇更注重PGC市场。虽然他清晰地认识到这个市场才刚刚起步,但他觉得是未来方向。

UC用了1年9个月的时间,积累了6.5万个自媒体账号,大部分属于席宇所谓的PGC:专职的、至少也是专家型的。

帮助这些PGC生产是UC运营之重。与中国自媒体生态不同的是,即便是头部PGC,更新频率都不会像中国头部自媒体那么频繁,他们也不晓得如何去把握热点。国内的经验,可以很好地移植到印度市场。

UC也在努力尝试提高订阅率的转化。印度市场并没有微信公号这样的产品,有一部分读者有持续跟踪某些PGC账号的需求,会在这个平台上得以体现。这在席宇看来,是一个非常重要的赋能。

但PGC依然刚刚起步。即便是属于头部阶层的,月收入也仅仅“养活自己没问题”。

经历过国内博客时代的我,深感当下的印度PGC市场,与十年前中国的博客时代非常类似。在所谓一亿中文博客中,有一小部分头部博客依靠写字的确能养活自己,但也就仅此而已。欣欣向荣风投扎堆的内容创业,那是若干年之后的事。

一个小细节也可以反映出来:与我们交流的三个头部PGC,对抄袭、洗稿这些事并不在意。在这三位由资深媒体人转换而来的女士看来,当然是个问题,但不算什么值得大伤脑筋的问题。十年前中国的博客市场,大致如斯。

UC对PGC的重视,我想,也和与Facebook、Twitter这样的美国应用竞争是有关的。

印度的上层社会,很容易接受美国产品。而美国产品除了做一些语言版本,并不会太过注重本地化,这一点,UC认为可资利用。

无论是Facebook还是Twitter,都带有“social”的特点,形成粉丝关系,在这两个平台上,建立粉丝关系就像在微信公号平台上那样顺畅。前微信员工席宇不会不知道这一点。

OGC抑或PGC,当然可以在Facebook和Twitter上开启账号,获取粉丝,然后进行影响力变现。但这一步,是需要平台进行本地化运作的。

KOL们庞大的粉丝群体,其实主要来源于印度人口比例上占绝大多数的中下层。

从朱顺炎到席宇,都把UC news在印度视为媒体的赋能者,而不是颠覆者。他们并不想做一个抢生意的人——更何况他们是一家外国公司,是一个外来户,与本地媒体为敌不是好的姿态。他们想做的事是,把蛋糕做大而形成多赢局面。

擅长也愿意去实施本地化,是他们的武器。大力推动PGC,是他们的优选策略。

“但这需要耐心。”席宇这样说道。

— 首发 扯氮集 —

本号不接受商业合作,实在死乞白赖想合作,五十万一篇好不?

作者执教于上海交通大学媒体与传播学院,天奇创投基金管理合伙人

小米变阵 与 组织的三个支点

合鲸资本的创始合伙人黄维同学有一个常规活动,叫“合鲸夜习班”,安排在每周的某个晚上,邀请一位有一定建树的人士闭门开讲,时长一般在三个小时以上,听众不广,非常小范围的活动。

本周他邀请了梁宁。如果你不知道梁宁的名字,我估计你大概读过《一段关于国产芯片和操作系统的往事》,那是一篇在全网创造8000万阅读的爆文。

梁宁有中关村才女的称号,履历也很丰富。早年在联想干过,后来在腾讯混迹了一段时间,现在有个湖畔大学的产品导师的活,又给百度做顾问。BAT都给她占全了。

梁宁在本周的合鲸夜习班分享了不少内容,其中有一个观点,对我启发很大。我感觉,以她和雷军的密切关系,后者肯定听她说过这样的看法,也会有启发。

这应该是小米此番变阵(大规模调整组织架构)的原因之一。

在梁宁看来,一个优秀的组织,有三个支点,如下图:

(KPI、系统正义、员工安全感)

KPI很好理解,几乎所有的企业都有KPI的设定。

KPI是目标导向的,结果导向的。

我在读传播学的时候,修过一门“组织传播学”的课,KPI基本类似于泰勒的科学管理。

深入到KPI的本质后,你就会发现,KPI其实是push式,被动态的。

员工由于某些原因——比如害怕被炒鱿鱼或者希望升职加薪——被KPI推动,去完成工作。

KPI这种偏向于科学管理模型的指标设定,非常适合于流水线工厂,但对于需要创新创造的企业而言,KPI不是不要,而是远远不够。

系统正义,也就是在组织内部,从上到下,信奉一些理念。

当在争论时,符合这种理念的看法,容易胜出。

是,你可能会说,企业价值观嘛。

梁宁也用了价值观三个字。

但我不太喜欢这个词。这个词过于大而化之。而且,你很难说,人的价值观和商业组织的价值观,到底有什么关系。

乔布斯也好,扎克伯格也好,他们个人的价值观甚至不如一个普通人。但这不妨碍苹果和Facebook成为优秀的公司。

我更倾向于把这种东西理解为一种组织的追求,英文里有个词,叫mission。也可以理解为组织在问题的解决方法上的偏好,你可以理解为路径。

英文中,legitimacy是个不错的词,可以翻译为正当性,也可以翻译为合法性。或者合理、正统,等等。所以,梁宁这个发明,我冒昧地翻译成:system legitimacy。

比如说,腾讯内部有一个著名的词,叫“用户体验”。

在任何一种争论中,祭起用户体验这四个字,有很大的赢面(因为很正义^_^)。争议越大——比如一直吵到马化腾那里,或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在用户体验这一方的,赢面越大。

系统正义需要员工认同。无法认同的人,会被清洗出组织。

所以马云会说,再优秀业绩再好的员工,价值观不match,就不适合待在阿里。

为什么要强调系统正义这件事?

当你充分认同组织的系统正义后,你会主动做事。

比如说,一个产品某一个细节,不是太照顾用户体验,如果组织以用户体验为重,你会“主动”地进行优化。这和KPI没什么关系。

组织越大,越需要系统正义。因为大型组织的领袖级高层不太会注意到那么细节的地方,于是很难有KPI传导下来。

即便完全从功利角度出发,一个小员工对一个小细节的修补,因为符合系统正义,存在这种可能会被高层注意到,就算没有得到提拔,留下一个“是我们的人”这样的印象,都是好的结果。

如果说KPI聚焦于“事”,系统正义则聚焦于“人”——人的内心。

所以说,优秀的组织都有宗教感,这话大体是不错的。

系统正义是企业文化的一部分,但不完全等于企业文化。

因为光有KPI和系统正义,依然会产生一个很严重的问题:小团队思维,创新难以为继。

KPI是目标导向的,系统正义是路径依赖的。只有这两个支点,企业也很难算得上一个优秀的企业。

梁宁提供了第三个支点:员工安全感。

有个段子能为这说法做个注解。

据说张小龙因微信大火后,被提拔为腾讯的SVP,照例要参加深圳的总裁办会议。但张小龙不愿意从广州跑到深圳,明言不想参加。马化腾一急,说那我每次都派个车去接你。

这个段子其实说明了一件事:张小龙的安全感超级强。

安全感强可能有两个原因,一个是足够自信,认为自己能力一流。一个是老板包容,允许员工做点小出格的事。

安全感缺乏的员工,可能会尽力去完成KPI,也会在系统正义的认同下主动做事。但他们不会逾矩,而是在组织既定的轨道上行动。

但安全感强的员工,则会展示出刺头的一面。而组织内部创新,通常由安全感强的员工发起。因为ta不怕犯错。

一个组织,安全感最强的是创始人。因为在大部分情况下,ta并不担心会被踢出局,所以敢于带头做一些可能会失败的创新。而大部分职业经理人本身的安全感不会那么强。恐惧降职减薪甚至失业,是极为正常的心态。

为员工打造安全感——或者说,允许犯错,是一个优秀组织的企业文化中必须具备的因子。

这也和人心有关。

小米极大幅度地调整了组织架构,有一点很明显:为年轻人留出空间。新设立的十条业务线,其负责人一半是80后。整个公司的管理层,也都是80后为主。

但这并没有什么,一个组织大力提拔80后早已不是新闻,提拔90后的也多了去。小米的架构调整,更让我感兴趣的是“组织部”这个新设的直接向雷军汇报的部门。

本次调整我们全面强化集团总部职能,加强公司价值观传承和组织建设,提升组织效率和活力,强化公司人才梯队建设,发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会。同时,对相关业务进行梳理,让组织结构更合理、团队更有战斗力。

在我看来,面向全员的这封邮件的开头第二段的话,几乎就是为“组织部”设立做铺垫的。

大多数公司都有HR部门,小米的组织部应该有HR的职责,但又不完全等同于HR,因为它注重的是“中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等,以及各个部门的组织结构设计和编制审批。”

也就是说,组织部的主要工作对象是干部(管理者)而不是普通员工。

小米管理团队80后当道,这意味着相当多的中层、骨干并非雷军当年旗下老部下老员工。而光有业务能力,光有冲杀能力,雷军显然并不满足。

我有足够的理由相信,梁宁想出来的三个支点,雷军是知道的。我也有足够的理由相信,比起业务来,雷军已更重视人心。因为到底业务是人做出来的。

组织部的任务,除了盯着团队长们的KPI之外,恐怕会更看重他们是否具备认同系统正义以主动做事,同时,为他们打造足够的安全感以刺激创新。

对于小米而言,手机制造与售卖,已属于成熟业务,它不再是推动小米高速增长的助推器。小米需要第二根成长曲线,而这条曲线的漂亮与否,其实很难用KPI去驱动了。

最核心的,是人心。

最后留一个问题。

小米的系统正义,是什么?

我的答案是:性价比。也就是雷军所谓的“厚道”。

你觉得呢?

—— 首发 扯氮集 ——

本号不接受商业合作,实在死乞白赖想合作,五十万一篇好不?

作者执教于上海交通大学媒体与传播学院,天奇创投基金管理合伙人