大佬与大话 之 凡客:我们不会做女装

fanke 话语:创始人陈年表示,凡客不会做女装。因为男装更标准化。
时间:2007年,凡客创立之初
场合:各种场合
后续发展:凡客不仅卖女装,还卖童装,以及其它各种品类

在大多数人的印象中,女装比男装似乎更赚钱,因为女性的消费欲望远远比男性来得强——这句话能说明一二:“对于一个女性来说,衣橱里永远少一件衣服”。但与它的先行者PPG相似的是,凡客也是做男装起家的。

总体来说,男装的花样没有女装来得多。比如PPG就是靠一款衬衫迅速打开局面,吸引到巨资投入。花样不多,就意味着能够“量产”。能够“量产”,就意味着更容易“规模化”。互联网是一种规模经济,越是容易成规模的服务,就越容易迅速走上超速发展的道路。这一点,已经被很多网络服务所证明。

另外一个切入男装的理由在于,男性的消费过程,比女性简单。虽然缺少数据证明,但个人根据常识的推断,在淘宝上展开包邮谈判的女性,恐怕比男性多得多。于是,一个面向男性的电子商务网站,所需要配备的客服人员,理论上应该比面向女性的来得少。

制式产品+简单的消费过程,成为电子商务的最先进入者。这一点不仅仅体现在男装上。比如,书籍就是典型的制式产品+简单消费过程。国际电商巨头亚马逊,就是以卖书卖出名气卖出规模来的。

有读者会提到,为什么在淘宝里,女装是最大的大头呢?事实的确如此,淘宝最大交易额的品类是女装,2010年的比例占到12.1%。而男装,不过4.1%而已。但同时我们也要看到的是,男性既然不喜欢复杂的消费过程,那么淘宝那种类似摆摊式的集市,需要相对复杂的消费过程,对他们本身吸引力就不大。如果有品牌方面的保证,男性是很愿意进行电子商务消费的。来自淘宝商城(现在叫天猫了)的数据告诉我们,在这个平台上,男装的比例占到8.5%,仅次于占据11%比例的女装。

在07年凡客创建之时,淘宝商城连个独立域名都没有,在当时的情况下,做男装的有名电商并不多——事实上,电商元年(一种对电商大发展的时间称谓)有说是2010年的,有说是2011年的,但很少有人认为是2007年。先驱者PPG以男装入手,迅速做大了规模,凡客效仿且竭力弥补PPG长于营销短于品控的弱点,倒也成就了一番事业。陈年所谓“不做女装”,我个人倒是以为,并不见得是为了迷惑其它电商运营者安他们的心,更多的,是对整个市场的评估:我做男装,这个市场已经够大了。

但随之而来的电商大投入,风险投资一窝蜂地进入之后,一切都变了。对于一个电商网站而言,规模,远远比盈利重要。事实上,很多人对企业有种误解:一个有利润的企业才是好的企业。可在实际操作中,一个有现金流的企业才是好的企业。

投资,和“收入”在这一点是一样的:都能提供正向的现金流。一个企业操盘者,当TA明白在短期内无法做到盈利之时(或者能做到盈利,但只是微利),类似的博弈便产生了:究竟是做盈利贡献出来的正现金流,还是做投资出来的正现金流?

凡客选择了后者,逻辑在这里变得顺理成章:扩大品类。只有扩大品类,才能做大交易额,才能形成更大的规模,才能吸引到更多的投资。而女装这个一向是交易额巨大的品类,当然会纳入凡客的视线中。

扩大品类的另外一个理由就是提高客单价,也就是让消费者在一次消费过程中多买几样东西——这在相对较高的物流环境中,是一个至关重要的问题。提高客单价不仅有助于规模,还有助于盈利,所谓的摊薄物流成本。

在所谓的电商元年中,扩大品类成了众多电商的共同选择,无论是当当卓越还是京东凡客,纷纷涉足五花八门的交易品种。我并不认为扩大品类是错的,但扩大品类扩大到凡客牌拖把的地步,很明显就是“真理向前一步就是谬误”了。

从博弈的角度讲,规模是一个很好的保证自己不死的武器。当投资商投入足够多的金钱时,让它壮士断腕认赔出局,是不太容易的。规模在,管理没有失控,暂不盈利的企业结果死掉了的情形并不多见——因为它绑架了足够多的投资者。亚马逊也是撑足规模,死挺了好几年才迎来盈利的时间点。即便退一万步讲,当投资人认为这个局已经很难再往下做的时候,通常的选择是出售或者与其它企业合并。这种情况下,企业的主事人,未必就一无所有了。

互联网的商务交易,与线下不同的是,它的货品成列是无限的(再大的商场,也有空间限制),多一个商品或品类,无非就是多几张页面。在这样一个前提下,当某个电商跳出来说:某某产品我们坚决不做,大抵是不必相信的——即便考虑采购的因素它自己不做,也会找合作者共同经营的。Timing问题而已。

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本文为《21世纪商业评论》的专栏文章,刊发于2012年3月15日那一期。这个专栏的名字叫《大佬与大话》,专门收集TMT圈子商业领袖的一些“大话”。但本专栏的目的并非是指责这些大佬说话不算话,或者是开空头支票。我们都知道,所谓此一时彼一时,时间点变了,自然计划要变。本专栏的目的就是“复盘”,来分析一下这个时间点究竟怎么变了导致大佬们的话变成了大话。

大佬与大话 之 方兴东:超越新浪

fxd 时间:2005年方兴东的博客中国融资1000万美元后
话语:方兴东放言:一年超新浪,两年上市
结局:后来改名为博客网的博客中国在09年关闭了北京办公室,大批员工离去,目前基本属于维持不倒的状态。

无论后来的结果如何,在中国博客史上,方兴东博士应该占有一席之地;也无论blog这个词究竟是该叫博客还是叫网志,前者总是更为人所熟知——以至于仿twitter的服务被称为“微博客”,简称微博。但方兴东05年的豪言壮语,最终无可奈何花落去,超越新浪的梦想,生生地被新浪出手博客而击碎。

互联网评论家、雷锋网创始人林军在他的新作《十亿美金的教训》里提及了十个中国互联网著名的失败案例,但没有收录方兴东的博客中国。原因在于林氏并不觉得博客会是一个即便做好了就有十亿美金机会的商业形态。不过,我在同意林氏这个观点之余,博客中国的失败案例实在是值得好好咀嚼的,因为它对于后来者是有很强的标本意味的。

虽然有很多评论直指方兴东管理的失败,但我不想就“管理”二字多说什么。某种程度上,我认为博客中国的失败并非因为管理,而根在于“模式”。我的分析从两点出发:

其一、所谓的大教堂变为大集市。这两个“大”都是方兴东的发明,是对话语场的形容。前者指代的是少数人说多数人听(很像教堂布道),后者则指代所有人都可以说(很像菜场的喧哗)。这个形容大致是确然的,中国的博客在全盛时期,有一亿之多。但问题是,人们并不见得习惯大集市里的吵吵嚷嚷,人类的本性是要避开混乱,而喜欢规则的。

方兴东在05年就认为新浪是可以被超越的。彼时新浪全年业绩近2亿美元,而网易不过6千余万,搜狐1亿出头一点,可谓执牛耳者。但方兴东认为新浪的大教堂模式压制了人们的表达欲望,这种模式必不长久。这个观点是有一定道理的,但方兴东的药方却错了,他试图用大集市的方式来挑战并超越大教堂,运营到后来,博客中国不得不也转向大教堂模式,因为人们的注意力毕竟是围绕名博转的。这就成了博客中国致命的噩梦,因为新浪一伸手,轻轻松松地就把名博给吸了过去。

最终超越大教堂模式的,其实是百度。这家05年只有4000万美元营收的公司,今天已经一年23亿入账。Web2.0风起云涌的运动,使得网络出现了更多站点,迎来了第二次信息大爆炸,也就使得搜索引擎这一用于快速信息定位的工具本广为接受。去中心化的确推倒了门户这个中心,但却建立起了另外一个中心:搜索引擎。

故而,大集市只是对大教堂的一种修正,而且这种修正,很诡异的,必然会回到大教堂来。博客中国,为新浪做了一回嫁衣。

第二点,其实更关键:博客中国是水平的。所谓8-80岁的人,都可以写博客、看博客,看似覆盖面极广,实则没有受众区隔。创建一个水平供给的服务,是相当容易被巨头打垮的。

很多人诟病国内的互联网创业环境,认为创新者做了点市场普及和教育后,巨头仰仗着自己有钱有用户就轻松地摘了一把果子。腾讯被称为全网公敌,不无这个因素。对此现象,你可以痛心疾首,也可以悲愤莫名,但在商言商,却是不得不正视的。在桌面互联网上,百度做信息、腾讯做关系、阿里做消费,再加上尚有诸如新浪搜狐网易盛大等其它巨头,基本上已经覆盖了互联网今天能想到的所有领域,一个水平覆盖的服务,想要脱颖而出,何其困难。而我们今天看到的几个后起大公司,会很巧合地发现,它们都是垂直类起步的:京东的3C、当当卓越的图书、人人的校友录、360的安全。

故而当有人说,新浪做微博,还不是因为起步者出于某种原因挂掉而导致成功的——这个说法一点也不靠谱。可以说,即便当年饭否叽歪没有出事,在新浪高压下,一样没有机会。Follow5的关张,是很好的例子。水平服务,在中国的桌面互联网上,很难有机会。

有人说,博客这个东西,在商业实践上,已经被证明为失败,这话的意思是,它不可能成其为一个独立的商业公司——这一点我同意。但我更想说的是,水平服务,一说起来就可以引到“平台”、“渠道”,更可以激发创业者的美好梦想,但着实是需要谨慎再谨慎的。

那么,微博呢?呵呵。

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本文为《21世纪商业评论》的专栏文章,刊发于2012年4月15日那一期。这个专栏的名字叫《大佬与大话》,专门收集TMT圈子商业领袖的一些“大话”。但本专栏的目的并非是指责这些大佬说话不算话,或者是开空头支票。我们都知道,所谓此一时彼一时,时间点变了,自然计划要变。本专栏的目的就是“复盘”,来分析一下这个时间点究竟怎么变了导致大佬们的话变成了大话。