比兹·斯通:Twitter上不会出现广告

twitter 人物:比兹·斯通(Twitter联合创始人)
时间:2009年2月
场景:媒体访谈
对话录:问:Twitter上会出现广告吗?答:Twitter上将会出现某种形式的商业用途,但不会是传统的网络广告。目前我们还没有这样的计划。Twitter上已经有许多商业用户,例如JetBlue、WholeFoods和戴尔。Twitter上不会出现广告。
结果:2010年9月,Twitter正式销售Promoted Tweets广告业务

事实上,在09年5月与一家技术网站主编的访谈中,斯通就抱怨所谓“Twitter不会做广告”是被媒体误读了。他认为自己说的是“横幅广告”并以为人们都理解他的这个意思。客观地讲,创立于06年的Twitter,3年之后不商业化是不可能的,而以Twitter的特征来看,不做广告,怎么可能?

关键是,是什么样的广告形式。

让我们先来看一下Facebook(左侧)和Twitter(右侧)的一些比较:

估值

800亿美元

100亿美元

用户数

8亿

1亿

收入

25亿美元(1-9月)

1.5亿美元/年

付费广告客户

230万家

2400家

Facebook的广告客户数字是其COO谢丽尔·桑德伯格于11年12月公布的,收入数字由国外媒体披露,据称是从该公司准备IPO的文件中所得。而Twitter的2400家则是由其CRO(首席营收官)亚当·贝恩同样在12月披露,11年收入为eMarketer于年中估算。

我们大致可以从这个表中推算出,Facebook的每个广告客户平均贡献的收入不过千元当量级,而Twitter则在数万之上——两者差距应该有10倍之巨。我们很容易得出Twitter的广告客户更愿意花钱的结论。然而,且慢,真得是这样的么?

在我看来,Facebook和Twitter这方面的差距,就像搜索引擎和门户之间的差距。搜索引擎拥有更多的广告客户,因为它们的进入门槛很低。百度的广告客户有40万之多,平均一家只有2万的收入贡献,门槛不过数千。而门户,显然都是以大单为主。某种意义上讲,Facebook的广告盘子更扎实,它的商业模式更长尾,更受中小企业青睐。

道理何在?就因为Facebook可以很容易地做到“挑选出居住在加利福尼亚州、年龄30以上、男性、本科教育水平”的一众用户做相对精准的投放——也就是花费更少效率更高,而Twitter不能。正如论者认为微博带有围观的性质,试问:马路上车祸的围观者有啥动力告诉你我是谁呢?

既然无法获知用户属性,如果要推广告,Twitter就只能卖流量。而对高额流量感兴趣的一般是大客户——比如可口可乐——这种企业也很难做什么精准投放。若不谨慎从事,Twitter的模式很容易走到门户那条道上,而门户的没落世所共见,无怪乎斯通会说:我们不会做“传统的”广告。

按照贝恩的说法,Promoted Tweets的广告和用户的关注有关。比如张三关注了可口可乐,那么可口可乐的广告就会出现在张三的时间线里而不会出现在未关注可口可乐的李四那里。这么做的原因在于解决这样一个问题:可口可乐早上10点发布广告消息,张三如果下午3点再登录,就有可能没看到这条信息。只有Twitter自己动手设置,才有可能让这条广告信息以一种比较固化的方式确保张三看到,这也成为Twitter能收到广告费用的理由(具体收费还是CPC/A式的:只有用户点击、转推或者收藏了这条广告,Twitter才向商家收钱)。

这种广告形式,和用户的社会属性特征没啥关系,但和用户的兴趣有关——ta关注了某商家表明ta对该商家有兴趣。贝恩声称,传统的展示型广告的点击率大概在0.05%左右,但是Promoted Tweets的点击比率达到了2位数。

这种广告形式和传统的门户广告非常不同(不是只在那里卖高流量)。从广告趋势上讲,在我看来,大致有三代:基于高流量(或者发行量、收视率之类)的广播式广告,基于用户属性的精准式广告,乃至到基于用户兴趣表达的服务式广告。对于信息接收者来说,前两种都有明显的“广告感觉”,但最后一种,做得够好,就会有 “正是我要的服务而不是广告”这种感觉了。

在09年2月,斯通很明显地意识到,有鉴于Twitter的高流量,广播广告虽然可以为之,但到底是门户套路,没有丝毫新意和胜算,但他也表现出Twitter尚未完全准备好的态势。到了10年下半年,从“20%-40%的用户都有关注一个或多个品牌帐号”这点出发,Twitter才算大致摸着了一个值得一试的试水门槛。

基于用户兴趣出发,如果能结合移动互联网、本地化服务、位置服务,这个模式理论上是成立的。一项关于LBS的广告监测说,广告发布者位于信息消费者500米之内的广告响应率是一般广告的12倍。只是,Twitter是否得到了中小企业的青睐,是否形成了以兴趣为核心的广告业务模式,2011年的收入数字尚不足证明。在接下来的岁月里,Promoted Tweets,或可一观。

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本文为《21世纪商业评论》的专栏文章,刊发于2012年第3期。这个专栏的名字叫《大佬与大话》,专门收集TMT圈子商业领袖的一些“大话”。但本专栏的目的并非是指责这些大佬说话不算话,或者是开空头支票。我们都知道,所谓此一时彼一时,时间点变了,自然计划要变。本专栏的目的就是“复盘”,来分析一下这个时间点究竟怎么变了导致大佬们的话变成了大话。

此文写作时间大致在2012年年初,当时Facebook还未说要IPO,有些数字属于市场传闻性质,不过,我懒得改了,毕竟影响不是很大。

钱的魔咒:读《十亿美金的教训》

十亿美金的教训 虽然托尔斯泰给我们留下了这样的一句名言:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”但至少对于商业组织来说,这句话是有问题的。事实上,大部分失败的公司都是相似的,而成功的公司各有各的原因。道理无它,每个成功的公司的历史上,都会出现几个非常关键的偶然点,而这些偶然点,主事人的选择和判断,老实讲一句,不无运气成分。而运气这两个字,怎么复制呢?

所以看看失败案例,避免前车之鉴,还是有意义的。林军的这本《十亿美金的教训》,颇有点象吴晓波的《大败局》,不过聚焦于中国互联网圈里的十个失败案例:51.com、3721、ITAT、PPG、分众、港湾、联想FM365、联众、盛大盒子、8848。按照林氏的说法,这十个案例,本来都有可能成为市值十亿美金的公司,但林军虽然给这十个案例都提供了一个“一句话小结”的失败教训,但在我看来,其实都差不多:钱惹出来的祸。

大概没有一个行业对风险投资那么饥渴了,究其根本原因,数字经济——无论你做什么——都是追求规模的。因为公司本质上是建立在注意力之上的。虽然有所谓“长尾理论”、“丰裕理论”,但到底有一样东西是亘古不变的稀缺:信息消费者的时间。这一秒TA在关注A网页,就很难再同时关注B网页。

风险投资能够帮助创业项目迅速扩大规模,而这一点几乎成了大多数创业项目的生死之线。互联网的创业项目,很少是今天开张明天就来钱的(团购这个业态例外,它第一天就可能会有现金流,这也是2011年那么多资金蜂拥到团购业里的原因)。既然没有产出,又要快速做大规模,那么,除了项目创始人自己有钱以外,就只有一条路了:风险投资。

有钱不仅可以扩大规模,还可以做到狙击竞争者的作用。在团购业里,有所谓1亿元的门槛,但其实团购网站几乎没有什么技术含量。而这一亿门槛,就是用巨大而集中的资金,在短期内投放各种广告,迅速占领用户的意识占有率——在用户打算团购的那一刹那,TA想到的是A网站而不是B网站。视频行业里也用巨资来争夺作品的播放权,从而让不够有钱的公司迅速出局。中国的微博业,先发者饭否、叽歪、嘀咕等,均不够有钱,被后来者新浪腾讯之类迅速超越。有钱就意味着可以雇佣更多的运营人员,也能吸引到足够多的明星名人捧场。虽然不能说有钱是唯一的原因,但要说有钱是原因之一,应该没什么问题。

不过,创业者和风险投资人的利益并不完全一致。对于创业者而言,把公司做大做强日进斗金是他们的终极目标,但风险投资人并不见得是这样的考虑。风险投资的玩法大致是这样的:投十个项目,其实完全明白会有7-8个项目失败,所倚仗的,无非是那2-3个项目的成功罢了。而那2-3个项目的成功能够覆盖住7-8个项目的失败且有巨大盈余,唯一的答案就是:这2-3个项目不是一年回报30%、50%那么可怜兮兮的收益率,必须有几倍的回报才够本。本世纪初南非MIH集团在中国投了5-6个项目,几乎全部颗粒无收的失败,但那个唯一的成功的项目就全部冲抵了损失还赚得盆丰钵满,那个项目就是:腾讯的QQ——这是一个相当经典的案例。

风险投资人其实并不关心你的项目到底在做什么,因为几乎没有一个项目靠自己赚钱就能赚来个一年几倍乃至十数倍的回报。他们更关心的是,我100万投入了这个项目,会不会有愿意出价500万的买家接盘?风险投资这个行当,概念太重要了,如果缺少概念,哪里会有接盘者。于是乎,今天你还能看到门户、RSS烧制、博客之类过时概念的创业项目获得投资么?很多行业里并不存在“过时概念”,但数字经济里,的确存在。

风险投资的这种心态,注定了会导致一些本来挺有希望的项目被拔苗助长,大干快上突击规模之后迅速失败。数字经济行内风行一种名为对赌协议的做法,电商行业里就很常见。这里所谓的对赌,就是设定一个规模上的目标(通常不是利润目标,而是销售额),达到目标会得到某种奖励,没有达到要受到某种惩罚乃至创始人出局。

本书提到了PPG这个案子。在具体手法上,PPG创始人利用广告洗钱的传闻其实并无太靠谱的证据,但为了迎合风险投资人的规模要求,拼命扩张,是显而易见的。而PPG的后来者,凡客,最近也碰到了不少的麻烦。创始人陈年公开承认,步子太快,商品品类搞得太多(甚至有凡客牌拖把)。商品品类搞那么多干吗呢?还是为了销售额的规模。

林军在本书中所提及的十个案例,细看之下,你会发现,几乎全部是输给了自己(唯一的例外是港湾其实是被华为进攻而死,但导致华为出手的原因,还是在于港湾为了寻求利益增长点突击到了华为的既有地盘)。钱到底给他们带来了什么样的灾难呢?

一个非常值得注意的地方就是盲目扩大战线。所谓扩张,人员增加倒是其次,而是战线的拉长。这方面,盛大盒子、联想365都是很好的例子。战线一旦拉长,想要获胜,就必须保证每个环节不出纰漏,而反过来,千里之堤毁于蚁穴却很常见。为了扩大规模去拉长战线,管理运营又无法迅速跟进,团队管理失去章法,最终全盘皆输,没什么夸张的。

这十个案例或多或少都有拉长战线的影子。我总结下来,就是这么根链条:

项目不错—>风险投资(或者其它什么热钱)进入—>要求扩大规模—>战线拉长—>管理运营失控—>包括投资人、创始人在内的董事会吵架—>项目失败

从这么一个链条里,我们可以发现,失败的要害其实在于管理运营能力。钱这个东西,多多益善是有条件的:你有这份管理运营能力么?林军写道:“创业英雄与商业领袖的最关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束,缺乏对团队的包容,以及自我决断出现重大失误的时候,创业英雄们往往就变成了莽夫,这个时候自然会出现众叛亲离的局面。”这十个项目的主事者个个都是英雄式的优秀人物,但英雄走不到领袖那一步,所缺的,不正是那份管理能力么?

最后推荐几本相关的书籍:

《IT大败局》

《沸腾十五年》

《中国网络媒体的第一个十年》

《网络江湖三十六计》

《浪潮之癫》

——刊发于《网络传播》2012年2期 ——