公司这档子事

联想在大裁员时,曾经有员工写下了一篇饱含感情而又似乎带点看破红尘的文章:公司不是家。据说,柳传志看到后也心潮澎湃,回应了一篇。当然,公司不是家,所有员工都亲如兄弟姐妹,也至多就是“如”,而不是“是”。

公司首先是一种“政权”性质的组织。如果你接过哪个人的名片,头衔上大书“行政副总裁”的话,你千万不要认为这个家伙就是管管物业和后勤的。严格意义上说,行政副总裁在公司里的位置,就像是一个国家的总理。行政行政,行使政权也,几乎就是公司里的二把手了。

公司的“政权”性质是“威权”式的,没有任何一个公司是纯粹民主制的。你看到过哪个公司的重要主管是所有员工投票决定的?更重要的是,公司的任何一个阶层的主管是向上负责,而不是向下负责的。这种威权式的金字塔结构注定了公司一定是独裁或者少数人独裁的“政权”性质。

威权式组织的各阶层leader是任命的,不是选举的,小到班组长(这么小的阶层主管,为了体现组织的民主式气氛,有可能采用选举方式),大到总裁。行政任命造就了各阶层主管的合法性(legitimacy)。而归根到底,合法性的来源不是民意,而是金钱。

总裁是董事会任命的,董事会说话的权力来自于董事们各自后面代表的金钱力量。股东大会就更是如此了:一股一票,股多票多,股多的唯一原因就是钱多。是故,公司是一种彻头彻脑的经济组织,为了一个共同的经济目的(附属一些社会目的)而勾结起来的经济组织。

然而,运作优良的公司(所谓卓越型),必定还有另外一样东西:文化。我不止一次地把公司文化看成是某种教义。各阶层主管除了对如何赚钱要殚精竭虑外,还需要努力地向他们的下属传播公司的文化:布道。教义的正确与否并不重要,重要的是让所有人认同。比如Philip Morris就要传播吸烟是有益于生活情趣的理念(呵呵,Man always remember love because of romantic only,就是marlboro),而迪斯尼所谓“将欢乐带给每个孩子”的教义也是建筑在让孩子们的父母多掏点钱的基础上的(比如说,在上海我幼年时有一种“米老鼠奶糖”,这种奶糖虽然给无数上海幼童带来了快乐但有鉴于迪斯尼认为侵犯了它的版权而从此销声匿迹)。

卓越型公司都有宗教组织的影子。创始人非常象大主教,有着被人顶礼膜拜的偶像崇拜(在东方更明显)。如果创始人够智慧的话,就会逐步将教义深入人心而与他/她无关:组织教义的传承就有条件展开。

很多人喜欢说商场如战场,更进一步地,将公司与军队做类比。事实上,军队的确是效率最高的组织,但我们很少听说哪个正规军拥有自己的文化(有一支军队有些例外,它有类似双首长制的结构,不过负责脑袋的那个首长地位比那个负责手脚的首长的高一些。这个双首长制的结构在连一级的低层组织上就开始了。在上个世纪前半段,这支军队的三大法宝之一就是“双首长制”,并打败了据称实力远远超过它的另一支军队)。军队的惩罚措施是最可怕的:毁灭肉体,所以将军们敢于说no excuse,但公司没有这种手段。公司要让它的行政畅通无阻,除了刚柔并济的萝卜加大棒的考核政策外,画饼式的教义灌输,份量更重。

于是,公司是什么的答案就变得非常简单了:

一个政教合一的经济组织。

镶嵌:社会网与经济行动(二)

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(作者注:本文与其说是在讨论《镶嵌:社会网与经济行动》这本书,不如说是在讨论《阿里巴巴神话:马云的美丽新世界》这本书。)

本书的第二篇论文《门槛模型与集体行为》,其实写作的时间更早一些:1978年(第一篇论文则完成于1985年)。不过,在我看来,这篇论文是镶嵌理论的极好注解:研究镶嵌的意义。

本文主要研究问题是关于集体行为的:一类努力集中在新规范与新信仰如何在旧的解体或一片混沌中产生。Granovetter给出的一个重要变量是:门槛。他对于门槛的定义如下:

一个人会看到多少人或多大比例的人采取一个决定时,才会采取相同决定;这一点是此人净效益超过净成本的门槛。

这个解释表明,Granovetter再一次站到了中庸的立场上:从总体结果去推论个人习性,或者假设个人行为最终为集体规范所影响指导,都被他所抛弃。一方面,他承认社会对人的影响(多少人或多大比例的人),一方面,他也强调个体的因素(看到,这两个字代表着某种主观)。

相较於上一篇论文而言,这篇文章的数学色彩更浓一些。我花了不少时间一字一句地去啃。我并不想在这里把这篇论文的主旨意思再介绍一遍。在看这本书的同时,我又在阅读另外一本书:《阿里巴巴神话:马云的美丽新世界》(呵呵,这本书就容易读多了)。在我假定该书作者孙燕君写的都是客观事实的前提下,我倒是从门槛理论的角度,对阿里巴巴的成功有着更新的认识。

Granovetter对门槛的一个通俗解释是这样的:

一个人加入暴动的门槛被定义为“在我加入之前有多少百分比的人已经加入”。一个极端分子的门槛会很低:他认为参加暴动的利得会很高,而被逮捕的成本则很低。有些人会“极端”到门槛是0%。—- 就是那些没人参加暴动也会主动引发暴动的人。他们是煽风点火者。保守者的门槛则很高 —- 他们会认为参加暴动的利得会不高甚至为负值,而被逮捕的成本则很高,因为他们是“可敬的公民”而非“恶名昭彰的群众鼓惑家”。门槛高达80%或90%者比比皆是。我们也可以看到那些死也不会参加暴动的人,而给他们定的门槛为100%。

我们现在把“暴动”两个字给替换成“参加阿里巴巴的伟大事业”,就会发现一些有趣的小推论。

团队的重要性

当然,所有人都知道一个人没法打天下,而是需要一群人去打天下。但更多的人是站在一个人做不了所有事情的立场上的。周知的是,马云有所谓“创业十八将”,不离不弃,至今没有替换过。

本质上讲,公司和宗教组织并没有太多的分别。公司所强调的某种价值观(或者某类价值观)和宗教也没什么分别。马云所谓的《独孤九剑》与其说是价值观,不如说是类似于摩西十诫的教义。而马云本人,当然就是大主教了。

然而,一个大主教是不够的,关键是有一帮虔诚的信众能誓死相从。这群信众的重要意义在于,当更多的新人加入时,他们会发现“在我加入之前有很高百分比的人已经加入了”。而这些新人加入后成为更多的后来者的“更高百分比的人加入”的例证。

阿里巴巴曾经碰到过巨大的危机,在《阿里巴巴神话:马云的美丽新世界》书中的解释是,扩张太快,脑子发热,导致成本太高,于是入不敷出,加上遭遇互联网寒冬,不得已阿里巴巴开始大裁员。

但我的另外一种解读是,新人加入的速度太快,导致教义还没有被完全普及开时,教众不够,在这个运动中,很多人没有那种“在我加入之前有很高百分比的人已经加入了”的感觉(我指的加入是对企业教义的信仰)。而大裁员之后,十八将就成了一种足够的“门槛”,马云后来的所谓“整风运动”也得以顺利展开。

某种意义上讲,互联网寒冬是马云应该庆幸的事。如果不是那次被迫的大裁员,马云当年即使赚了一些钱,他的团队,也迟早会分崩离析。

不过,这里还是留下了一个重要的疑问,那就是为什么马云有十八将,而李云、张云没有呢?

裂变的重要性

与《乌合之众》、《狂热分子》所不同的是,Granovetter是相当谨慎小心的。他同时注意到“在我加入之前有多少百分比的人已经加入了”对于“我加入”并不永远是正相关的关系。比如说,有些人既不愿意去空无一人的饭店吃饭,也不愿意去太过拥挤的餐厅。

适时的裂变,是组织扩张业务的一种需要,同时也是保持一种教义继续强化的需要。有些本来虔诚的信众会因为发现组织人太多而心生怨念反而离开。

不过,裂变也有很大的危险性,那就是虔诚信众本来是多数,在裂变后的新团队里,反而变少数了。阿里巴巴是这样解决的:

1、新团队使用虔诚信众作为leader,而不是从外面招聘业务高手;

2、新团队的扩张也不是突然之间膨胀的,而是一步一步变大。这一点,阿里巴巴始终做得很好,它对价值观的重视高于对业绩的重视。

3、新团队成员先接受洗脑,而不是立刻投入到战斗中。在洗脑的过程中,让个体产生强大的集体压力:呀,那么多人信这个。

4、拒不接受价值观改造的,无论业绩多优秀,立刻出局。用这个来保障信众的多数。

空间的重要性

很多经济学研究会忽略空间对集体的经济行为的影响,但Granovetter并不这样认为。他用韩国村妇采用避孕药计划作为例子,来论证空间是一个重要的变量。

在《阿里巴巴神话:马云的美丽新世界》一书中,作者也提到了阿里巴巴的一段历史:空间被割裂。

在阿里巴巴第一次融资后,搬入华星。马云认为需要租用整层,而他的跟随者则认为半层就够了。结果,随着阿里巴巴的扩张,果然半层就不够了。阿里巴巴最后用四层的空间来解决更多的新人的加入问题。

这是一个危险的信号,特别是在那个时点,马云并没有认识到普及教义的重要性。空间被隔断后,导致教义的普及变得困难:在某些地方,不信教的人是多数,并呈“螺旋式”的增长。

在阿里巴巴度过了危机,走上大规模赢利道路之后,也会碰到空间问题,那就是外地市场的开拓。阿里巴巴的办法是:空降,而不是有些企业认为的“追随人才”。

所谓的空降,就是派遣虔诚者去那里做leader,而不是在当地雇佣什么人做leader。阿里巴巴内部的业务主管被派来派去是极其正常的事情,而这些深受洗脑的信众们,也毫无怨言。这就是教义的力量。

在我看来,Granovetter是认同个体对于他/她是否加入集体行为是有影响的,因为每个个体的“门槛”不一样。有些人会自动加入,有些人则需要观望后加入。不过,前提还是:人是理性地趋利的。但同样,Granovetter也认同集体的压力对个体行为的影响,表现是个体所需要的“门槛”被满足。