中国证券经纪业务百论之十:网聚人的力量

曾经有一阵子,券商是很热衷于搞网站的。大致是两个背景:其一,互联网狂热的冲动;其二,牛市下的券商日子还算好过。国家又出过这样的一种规定:搞网络交易的,必须有自己的门户网站。而没有一家券商是不搞网络交易的,所以各个券商都有自己的门户网站也可以说是行政命令的。

券商搞网站,我所见过的,大致有三种搞法,而根据我算不太短的IT经历,无一不是一条死路。事实也证明,券商的网站,就连在股民中,也没什么太大的影响力。

第一种搞法,包装卖钱。富友就是以这样一个目的搞网站的。我个人曾经担任过富友网站的负责人,网站的所谓运作商业模式是一个很奇怪的东西。这种模式下,要求网站做出极高的访问量,但访问量为了什么?我以前并不晓得,后来明白了,就是为了卖钱。在富友被卖给周正毅的时候能够每股再多卖一分钱而已。也有一些券商独立成立一个网络公司运作网站,希望以此为平台,吸引到外部资金,从而变相进入券商,达到事实上的增资目的。这种做法,是看到了互联网狂热的时候的确有些钱在那里发烧不知道怎么办好,但这股狂热劲,唉,其实就两三年。等到网站建起来了以后,互联网的冬天也就到了。

第二种搞法,电子商务部。这曾经是券商内部很时髦的一个部门。我记得申银万国的电子商务部老总是其经纪业务总监岗上调过来的。万国的经纪业务总监啊,名义上下辖108个营业部呐,好大一个官,做了电子商务部的老总。可见券商当时是非常重视也非常看好这个业务部门。但是,电子商务部如何开展业务,如何和自己的营业部不产生内部的恶性竞争,甚至是电子商务部依托什么来开展业务这些问题其实都没有答案。我个人认为,至今,这些问题还没有答案。

国内的网络交易其实是技术垄断的,比如通达信,比如杭州恒生。基于一些安全问题的考虑,国内就那么几家公司可以提供网络交易的技术平台。因此,在网络交易这一通道产品的本身上,券商之间是同质化的。而各个券商提供的服务,如我前几篇所说,也很不幸地在那里同质化。电子商务的失败和尴尬是必然的。以至于象东方证券这样的券商,索性,电子商务部下辖两个营业部,无非就是内部统计上,两营业部没了,替换成电子商务部而已。当然,电子商务部还是有些其它工作要做的,比如,某个员工电脑死机了,你得帮他看看,摆弄摆弄。

第三种搞法,财经专业网站。大多数的券商网站目前已经沦为这种不是模式的模式。说是沦为,因为很多建站的本意不是这样的,而弄到今天,又不能不搞(毕竟有行政命令),又搞不起来,只好拉一顶帽子拿过来自我安慰一下:看,我还是有模式的嘛!其实,这种模式是最黑暗也最没有前途的。

一般的股民,上网找信息的时候,无非就是证券之星啦和讯啦金融街啦等专业财经网站,要不就是去门户网站的财经频道。国内三大门户的财经频道都很不错,特别是搜狐的(给张朝阳做个广告,希望我出书的时候给点赞助,^_^)。给股民一个理由:就你那个动态更新提取别家新闻信息的券商网站,我为什么要来?

从另外一个角度,上述这些网站烧了多少钱才弄到今天这样一个规模?我可以很负责任地说,哪个不是数千万的在那里烧。国内券商即使是富得流油的时候,都没有这个数字规模的支出。(万国搞神网的时候,倒是一气下过几百万的硬件投入)到了今天,开个券商峰会被人笑为丐帮大会的券商,走这样一条财经网站的道路,可不是最黑暗也最没前途的道路?

券商搞网站,其实是有优势的。很多网站为了找收入的商业模式,可谓众里寻她千百度啊。新浪那一阵只不过一个季度现金流平衡的时候,那个激动啊,似乎敲开了阿里巴巴的大门。券商有啊,本来券商就有收入的,再不行每天的交易佣金进帐也不少啊。我那时候在搞专业财经网站eefoo的时候,总觉得券商日子是不难过的啊。

问题出在哪里?

问题在于券商一没有找对网络受众,二过于急躁。

限于篇幅,我这里并不展开,只作一点提示。

券商网站定位于普通交易客户就错了,这些客户有去的地方。除非你再烧几千万。券商网站的目标对象应该定位于经纪人;

券商网站立刻让他赚钱就错了。2001年我搞短信的时候,市场环境差远了。记得那时候还要做很多图片在网站上告诉别人怎么弄这个短信。现在还需要吗?这就是环境。券商网站让他赚钱的时机根本还不成熟。因为中国目前的整体网络环境无非就是:搜信息、看新闻、玩网游、订短信、上论坛这么简单。卓越网搞B2C搞那么大,听说它赢利了吗?

我个人理想中的券商网站应该是这样一个模式,它不是一个独立存在的商业单位,它一开始为经纪人提供各种后者需要的服务。过了两三年市场成熟后,而经纪人对于网站依赖度加大以后,券商与经纪人的分佣比例适度提高(或者经纪人提佣比例降低)。网站,它本身或者不能赚钱,但是它能帮助券商赚更多的钱。

网易曾经做过这样一句广告词:网聚人的力量。说得很正确。网站就是网聚人的力量,却不一定直接赚钱,而是让那股力量更容易赚钱。

其实,心放平一点,网站这东西,和阁下桌上的电话啦电脑啦差不多。你能指望这个东西直接为你赚钱吗?

中国证券经纪业务百论之九:将军

在日本这个过老死曾经盛行的国度,有人做过调查,说这个企业里过老死的一般都是课长、部长之类的中层管理人员。公司的高层管理人员和底层的实际操作人员很少有过老死的。这反映出这样一个事实,其实,企业里最重要的人是中层或者介乎中高层之间的管理人员。

如果非要把一个企业比喻成一个军队的话,企业的高层视为统帅,企业的底层视为士兵,而中层管理人员呢,就是将军。

将军有两种,一种是运筹帷幄的将军,一种是冲锋陷阵的将军。古往今来的名将,不是特别能上阵砍人的那种,而是特别能让部队上阵砍人的那种。从孙子到巴顿,名将,未必是武勇出众者,但,必是管理能力卓越者。至于三国那个武力天下第一的吕布,一勇之夫,谈不上什么名将。

营业部总经理,能否运筹帷幄是其第一要件,如果能冲锋陷阵,那就是锦上添花。一个营业部经理的主要职责是对业务的销售管理和销售支持,而非销售本身。其实,很多人都有这样的误解,就是做销售管理的,一定是干销售干得出色的人做的。道理是,你没做过销售,做什么销售管理啊?

销售管理,销售,本来就是两种行业,没有递进的关系。就好象足球教练和足球运动员是两种职业一样。当然,如果做过销售,销售经验老到,运用得好,会有助于销售管理。不过,运用得不好,反而一塌糊涂。优秀的销售人员走上销售管理岗位之后一败涂地的不是少数。有士兵出身的将军,但名将未必个个都做过士兵。孙膑半身残疾,一样是古之名将。

销售管理的第一要务是:做预算!

见过很多的优秀的营销人才(未必是销售管理人才),当初做团队也好,做销售也好,都是风流人物。坐上营业部经理位子之后,总觉得不对劲。问其所以然,答曰:老板太小气了,不给我营销费用,我要的费用又不多,这点都给不出,我怎么做销售啊?

问得甚好。老板啊,不是老爸,他凭什么给你这些钱。没有道理的钱,一分钱都嫌多,这才是个有头脑的老板哩!而且,我说过,现在很多券商很重视营销,但这和懂营销是两回事。很多事情,是需要向老板解释的,而不是一句话“这你该懂啊”了事。这种话,于事无补,反而坏事。

合理的预算不在于花多少钱,而在于如何花钱。预算应该包括三个部分:花多少钱,怎么花了,花了以后营业部(公司)、经纪人各有什么利益。如果这个预算是亏损的,说明这个亏损的意义(也就是长期来看,有何好处)

这三个部分是紧密相联的,而非独立的三个部分。我举个例子说明。

比如,现在我打算建立一支营销团队,计划组建一支保有10个经纪人的队伍(不是只招10个人,有淘汰,但每个月保持10个人规模),月底薪为600,佣金提成30%。如果一个经纪人一个月能开户4人,将全额发放底薪,少一个客户,将扣除100元底薪。也就是说,一个经纪人最少要支出200元。但是,这种经纪人我一般最多让他干两个月就走人。

首先要做的事是,假设我这10个经纪人个个优秀,每个人都能每个月开发4个客户,平均资产5万。那么,一个人就是20万,10个人就是200万。半年下来,有1200万客户资产。这样的话,我得支出36000元的底薪。

预算是36000吗?不是。忘记了30%佣金提成了?我们必须还要考虑这样一个部分。1200万新增客户资产,能带来多少交易佣金?假设目标客户平均佣金水平0.2%,按照目前的行情水平,半年佣金大致是24000元。有30%需要提取,因此,还需要支出7200元。所以你的预算应该是43200元。

根据上述,预算的三个部分就大致完成了:花了43200元,是根据底薪+30%提成形式花了,花了以后公司可以得到16800元佣金收入。

当然,上述这个预算很粗,很多东西没有考虑进去。比如10个经纪人不会个个优秀,有一定的淘汰率,比如50%的经纪人只能拿到200元。还有,半年度亏损的意义在于以后可以赚回来,需要详细说明。等等。

一个好的预算应该包括了可以执行的游戏规则(很重要的部分就是经纪人提取收益规则),而且,其结果应该是,公司一旦批准这个预算,不是担心你花多了,而是担心你花不掉这些预算!

预算的重要性在于管理者的权限获得合法化支持。现在的券商,很多时候是行情一好就脑子热,什么都同意。(可叹的是,是口头同意。比如开会点个头之类,缺少签了字的书面文字)一旦行情不行,立刻翻脸不认人。作为一个管理者,到这时候,对于一线销售人员就很难交待了。我经常说,现在的营业部经理权限很小,通过做预算,才能获得权限。

顺便说一句,权力这个东西,更多时候是要来的,而不是别人给的,事实不是吗?

销售管理的第二要务是:提供销售支持!

在上一篇经纪人需要什么中,我已经提到了很多销售支持方面的内容。营业部经理也好,负责营销的经理也好,其实本质工作不是开发客户,而是为客户开发提供支持。同样一个经纪人,以前能开发4个客户每个月,在你的管理和支持下,就能开发5个客户每个月。这才是做将军的真谛。将军未必会砍人,但将军必须保证士兵每场仗都能砍到人。

经纪人仅凭自己的努力,能够一个月接触到50个准客户,例如通过电话陌拷啦,上门陌拜啦。假设这50个人的开发概率为4%,即能成功2个客户。一个营销负责人就必须考虑两件事,第一增加他的开发概率,第二增加他的准客户。

前者可以通过组织培训,进行销售示范等方法做到。不过,这个概率的提升幅度不会太大。现在他提升到6%,很了不起啦,一个月也就3个客户。怎么办?乘法的要义在于有两个乘数呐!

营销负责人为手下销售人员增加接触客户的机会是天经地义的事情。你不是6%开发概率吗?好,现在我让你有接触100个人的机会,你不就有6个客户了?新赠的50个人怎么来?方法太多了,比较有效的成本低廉的方法就是:股评会。

营销负责人最可怕的陷阱就是,自己操刀上阵开发客户。偶一为之是好事,能够极大地调动销售人员的积极性,但如果经常这么做,不仅制度执行上会出现问题,团队的凝聚力也出现问题,最后成为诸葛亮,手下个个是笨蛋。自己开发客户,算在客户经理名下,会培养惰性,算在自己名下,会培养不公平性(与民争利嘛)。一个设计合理的制度,是不能允许营销负责人与客户带来的直接利益发生关系的。

提供销售支持还有一个部分,就是提供产品。从上面的那个预算中可以看出,这样一个预算,做得再精巧和细致一下,也是不可能半年做平的。而且,单个经纪人在半年中的平均总收入不过7000元。(不算很吸引人的数字)。营业部经理应该组织一些产品,要么可以让经纪人迅速开发客户(比如送个什么家庭大户室啦,什么手机啦之类的低等促销方法),要么就是让经纪人以及营业部有高额短期收入回报(开放式基金是个很好的选择)。提供产品,意味着营业负责人需要上台讲课,做产品培训。不是每个人都知道开放式基金是怎么回事的。

将军的重要任务就是这两件事。前者可以保证你这个将军对上有交待,对下也有交待,可以一直做下去�
��后者可以保证你的队伍特别会砍人,也能让你一直做下去,继续带着这支能砍人的队伍而百战百胜。^_^

如果一个券商有这么一支将军队伍的话,那么,你就可以对你对过那家券商很温柔地说上一句:

嘿,哥们,将军!??