中国证券经纪业务百论之三十四:营业部方略(中)-新营业部及进攻战术

本文所指的新营业部,就是客户存量很少甚至没有的营业部,和营业部开办的时间长短倒没有什么关系。

对于一个新营业部而言,由于客户存量不足,因此进攻比防守更重要,也就是说,营销和服务两个重点中,营销方面应该更为注重。

总体来说,新营业部的进攻战术包括如下几个方面:市场份额的迅速扩大、营销定位和相应策划的准确落实、销售队伍的建立和日常管理、注重、建立和维护较为宽松的外部环境。以下,我们简单地就这些问题做逐一讨论。

市场份额的迅速扩大

新营业部第一要解决的问题是谋求一些机构户或者大户作为营业部的底子。如果完全从散户开始做,营业部的亏损时间会相对而言更长。从营业部总经理的个人职业生涯来看,也需要这些大户的成功开发以作为今后发展的必要生存前提。这个现实可能有点苦涩,但必须面对。

我个人一向反对将仅仅有大户资源的人推到营业部总经理的位置上,这对于营业部的长期发展是不利的。营业部总经理更需要有销售管理的能力。不过,如果没有营业部总经理头衔,很有可能这些有大户资源的人不愿意加盟。比较可行的办法就是任命其为营业部总经理(最好是副总经理),但是,对于营业部利润整体负责的人不是他,比如,在营业部之上再架设一个管理总部、地区营销中心什么的。总之,头衔并不重要,重要的是,对营业部发展的第一责任人应该是一个具有相当销售管理经验的人。

一个新营业部还必须考虑适量引入一些分销组织,或者是工作室。分销性质的合作组织,对于营业部的客户存量的增长,市场份额的增加,价值量排名的上升,都是相当有好处的,当然,代价是部分利润的丧失。但是,我们可以假设,如果没有这些分销组织,那么,这一块的收入就是零。

过去的分销,就是一个和营业部拆佣的关系,即一定比例的佣金收入归属分销组织。这种做法过于简单,且由于实施太多,已经不太灵光了。现在,分销组织将更看重营业部对其的扶持上。举个例子,营业部应该可以考虑出台这样一个政策,月开户100户以上的分销组织,其当月的所有开户,将以每户50元的政策进行激励。这点钱,可以减轻分销组织的初期的人工成本压力,而对于营业部而言,这个成本是一次性支付的,未来可以通过佣金逐步收取回来。再比如,对于已经有一定存量客户(比如200万客户资产)的分销组织,可以以其在营业部的客户佣金收益权作为抵押,提供小额(比如2万元)的“无息贷款”,将来在佣金中逐月偿还扣除。分销组织的初始期,其佣金收入还未产生一定规模,因此人工成本压力是巨大的,如果营业部这个时候能够扶持一把,无疑对分销组织有利,从而对自身也是有利的。

营销定位和相应策划的准确落实

作为底子的大客户,作为市场份额贡献的分销组织,这两块,对于新营业部的进攻战术而言,只是外围的问题。这两个部分,事实上,不会贡献太多的收入。要想真正获得利润,还是要靠营业部自身的营销队伍建设,我把这个,称之为“直销团队”。

建立直销团队,将涉及到营业部的一个重大问题,就是增员。我将专门行文来讨论这个问题,这里限于篇幅,不再展开。本文将讨论除增员以外的其它若干营销问题。

我前面说过,营业部的定位很重要。比如,营业部定位在开发20万左右市值的大散户群体,这个定位该如何通过具体操作来完成?命令所有经纪人,小客户不接?这显然行不通。不能通过刚性的行政手段来实施营业部定位,特别是新营业部,必须通过市场手段。

营销策划就变得很重要。比如,我们要举办一次股评会,该如何邀请准客户参加?我们要在社区里摆个摊,该在哪里摆?我们制作一份宣传彩页,该如何设计?我们准备在报纸上作个广告,该选择什么报纸?等等等等,诸如此类的问题。作为营销策划者,就必须考虑下列问题:

目标定位客户经常在哪里出没?这个问题涉及到在哪里搞宣传摆摊位。

目标定位客户喜欢什么样的宣传方式?这个问题涉及到宣传彩页制作,也涉及到具体的营销方式:电话营销?人员陌拜?股评会?还是客户转介绍?

目标定位客户习惯阅读什么样的媒体读物?这个问题涉及到该在哪里做广告。

目标定位客户价格敏感程度为何?或者是以前惯常的佣金价格水平为何。时常听到有人说某个地方的平均佣金价格水平,这太粗,而且意义相对小些。我们必须要细致到“这一群体”的佣金价格水平。并且,我们还要考虑到这样一个问题:价格战有没有作用?事实上,有些地方,特别是被某个券商局部完全垄断的地方,价格战有一定意义。

目标定位客户接受什么样的证券投资环境?(现场?远程?银证通?网络还是电话下单?)这个问题涉及到开发什么样的客户。很多人一说就说远程好。这话没错,远程对于降低营业部成本有利。但这话同样也有一定的问题,市场说好才是好,不能太过主观。

目标定位客户总得说来,是一个什么样的投资偏好?或者说,什么样的金融产品(主要是开放式基金)比较容易接受?这个问题涉及到营业部该主推哪一类金融产品或者投资咨询服务,同样,也包含营业部内部软装修应该装饰些啥,比如何种招贴画?

销售队伍的建立和日常管理

营销策划决定下来以后,营业部日常的销售管理就必须跟上了。对于兼职性质的经纪人,日常管理可能宽松一些,而对于专职的,管理就必须严格而且细微。总得说来,对于经纪人的日常销售管理包括五个部分:

第一,业务培训。经纪人的培训着重于两个方面,一是营销技巧方面的培训,比如怎么说话怎么谈判怎么结束销售等;二是心态理念上的培训,更确切地说,是一种调整和洗脑。心态和技巧,这两者,心态更重要。成功的经纪人的意志一定是刚强的。培训这个工作,很多营业部,仅仅在上岗前集中两三天就结束的了,但事实上,这个工作必须日常化,可以这么说,只要有空,就集中起来培训一次,哪怕搞场读书会都是不错的选择。琢磨琢磨***“支部建在连上”的经验吧。

第二,例会制度。特别对于做散户群体的经纪人,例会要细化到日例会,比如晨会比如夕会。这是保险行业惯常采用的方式,对于证券营销同样适用。经纪人的营销例会重点在于日例会和周例会。周例会上,公布上一次会议以来的营销数据很必要,甚至可以采用公开图表的方式,来对先进经纪人做鼓励,对后进经纪人做无形压力来鞭策。而日例会,特别是晨会,则可以让投资咨询人员参与,进行一些行情方面的研判分析工作对经纪人当天的工作也是很有帮助的。

第三,表单管理。每个经纪人都应该建立一套管理表格。这些表格由经纪人自行填写,包括每日工作记录,准客户名单,已开发客户名单,等等。这不仅有助于经纪人�
��自身营销工作和进行自我时间管理,也有助于营业部对于经纪人的管理考察。

第四,述职谈话。经纪人的工种是压力极大的工种,在市场上被客户冷面拒绝是家常便饭。因此,在营业部内部,就必须加倍对经纪人尊重。对于业绩不佳的经纪人,不能使用公开点名式的批评,而应该是关起门来,个别进行谈话。充分考虑到经纪人的“面子”之后,再对其进行严格要求和鞭策。

第五,随访观察。销售管理的工作不是关起门来做销售管理。对于两类经纪人要做随访观察,也就是跟着他出去开发客户。一类是特别优秀的,可以观察到他的经验。有些方法技巧经纪人可能是一种性格使然的本能,作为旁观者,更容易发觉。还有一类是业绩处于下游水平的。需要我们跟进来发掘他究竟什么地方出了问题。随访观察随访观察,重在观察。主角依然是你的经纪人,不是你帮他去搞定客户。这一点不要产生混淆。随访观察工作对于销售管理人员而言,要求是略显高一点,毕竟,不是舒舒服服地坐在空调房里指挥训话了。但想一下奔波在外的经纪人吧,你的随访观察还会得到另外一个好的副作用:鼓舞士气。

作为一个新营业部的总经理,不仅要注重对经纪人的开发和培育,还需要注重对团队长的招募工作。团队长越多,对于营业部老总来说,压力就分担得越多。我有一个做营业部老总的朋友,历任好几个券商的营业部老总,他刚上手的工作就是物色团队长。一般在几个月内,业绩并不突出,但架构已经非常清晰,这种营业部,后劲非常大。

注重、建立和维护较为宽松的外部环境

在中国很多地方,作为一个新营业部,还需要特别注重与外部的协调。当前这个市场,客户其实都是存量客户,所谓新客户,其实就是别的营业部转过来的客户,真正意义上的新客户已经很少了。营业部工作成绩越大,事实上对别人的固有利益就侵犯得越重。历史上不是没有过这种例子。某券商在杭州的营业部就被当地营业部联合起来赶出了杭州,原因就在于价格战打得太狠。作为监管当局,证监局也不愿意看见市场不稳,竞争太过残酷。因此,密切留意外部机构和政府对于营业部的看法相当重要。和气生财嘛!万不可搞得太过新锐和前卫。

做为一个新营业部,还有很多事情需要涉及。比如营业部的选址,成本的核算和精算,比如金融产品的选择,比如利润考核要求等等,但考虑到这些问题可能决定权不在营业部手上,将放在后文“经纪业务部”相关章节中,这里不再讨论。

中国证券经纪业务百论之三十三:营业部方略(上)-定位和组织架构

对于券商而言,营业部是极其重要的。在中国的国情下,开一个营业部不是那么简单的。据传,营业部牌照的价格大致在五百万左右。如何做好一个营业部,事关券商的整个经纪业务前景。在这里,我将用较大的篇幅,来讨论如何做一个营业部。

首先,是营业部的定位问题。很显然,营业部应该成为券商的销售终端。在中国国情背景下,营业部依然是一个二级法人,是按照公司性质来对待的。但在实际操作中,营业部除了成为券商的营销终端以外,其它定位都是不可取的。当然,个别营业部承载着券商的某些特殊职能,不在讨论之列。

营业部作为券商的营销终端,就是营业部的一切工作,是围绕营销为中心进行运转的。比如说,客户资产的保值增值工作,固然非常重要,但不是营业部的主要工作。营业部应该借助券商的后台力量,比如研究所,来完成,而非营业部自行配套一个研发咨询队伍。这无论从成本上考量,还是从工作重心上考量,都是如此。

另外一个定位问题就是市场定位,也就是说,这个营业部究竟面向的主体客户为何。中国券商的市场定位大体上是极其模糊的。中金是个例外。中金的定位就是“富人”,个人客户500万,机构客户1000万,在这之下的,免谈。营业部应该有一个比较清晰的定位,这种市场定位直接决定了营业部的员工构成、销售重点、以及内部装修。很难想象,一个装修简陋的营业部去开发大客户。现在很多营业部奉行什么三八或者三五政策,即五(八)个人,五(八)百平方营业部面积,年租金五(八)十万,我个人认为是不切合实际一味注重成本的矫枉过正。

营业部比较好的定位是面向大散户群体,即资金在20万左右的客户群体。这类群体享受不到大客户的服务,但却又很关注服务。而且,有一定资金量可以为营业部贡献收入。如果是这样的一种定位,那么,过分简陋的装修,恐怕是很难开发客户的。

最后一个定位问题是营业部的若干年的收入规划。在当前的市道下,一个新开的营业部当年就扭亏为盈是比较困难的,那么,究竟亏多少年?我认为,应该允许营业部亏损,但不能允许无时间表的亏损。并且,亏损必须有亏损的意义。举个例子,在中国内地某些城市或者省份,是某一家当地券商完全垄断的,而这个券商,其经纪业务收入很大比例来自这个地区。那么,如果在这个地区新开一个营业部,战略目的和战术手段为何呢?这和一个竞争比较激烈的沿海地区开营业部,完全是两回事。

营业部的收入规划应该有时间表,并且应该比较严格地按照时间表进行。但这并不是说,时间表不能进行修改。某些其它行业的跨国公司,这方面是做得极其详尽的,不妨为我们券业所参考。他们也做类似三年规划的预估算,但每个月都根据当月实际情况,进行对这个长期规划的调整。而对于营业部的负责人,所谓考核,其实就应该是对这个时间表的执行情况进行考核。

定位问题一旦落实,就必须落实营业部的组织架构。组织架构对于实际工作的重要性已经无庸讳言,从某种程度上说,组织架构就是一种生产关系,而生产关系,必须和生产力进行配套。而当下的事实是,传统的营业部组织架构是肯定过时的了。一个合理的以营销为中心的营业部组织架构,应该相当清晰地分成这样三块:销售管理、销售支持、销售。而在传统的组织架构里,这三块是非常模糊的。

组织架构中最重要的部分就是营业部总经理,或者说相当于营业部总经理这样一个职能的岗位。(毕竟,头衔不是最重要的,重要的是头衔所代表的实质)。这是销售管理中最重要的核心。而相当多的营业部中,营业部总经理扮演的却是一个大客户经纪人的角色。

很多券商在招聘一个营业部老总的时候,喜欢使用具有客户资源,特别是大客户资源的人。这本来无可厚非。一个有大客户资源的人对券商当然是好事,但是,他并不足以来承担营业部老总,或者说,营业部销售管理核心职能的人。作为一个营业部,需要的是不断有新客户进来的可持续发展,这比一下子拉个大户更为重要。

在营业部中,营业部总经理是销售管理板块中的核心分子。他上手的工作可能是去招募销售人员,也就是经纪人,也有可能是招募一些中级销售管理人员,我把这个称为团队长。总之,营业部老总的工作就是建立、维持、管理、壮大他的销售人员队伍,倒并非终端客户。这对于券商的风险规避上也有好处:这样一个架构才不会引起因为营业部老总跳槽而导致大批客户流失。

在销售管理板块中,还有一些人的存在,就是团队长。这在营业部层面中,算是一个中级销售管理人员。他的主要工作就是面向经纪人。营业部从理论上,这类团队长多多益善,可以无限。团队长向总经理负责,并对后台销售支持人员有着建议和批评的权利。

现在来说说这个销售支持部分。有些券商称为“后台”、有些券商称为“运营”,也有叫“内核”或者“平台”什么的。总之,就是不直接做销售的一批人,比如说技术人员、财务人员、客户服务人员(例如大户管理员)。在相当多的券商里,这个部分的主要职能是监督营销工作的规范性,而非支持销售。可以这么说,大部分的营业部的销售支持职能是缺失的。这种缺失,直接导致了前台销售工作的单兵作战化,使得很多经纪人总感觉销售工作后台支持不够。

销售支持应该由一名类似总经理助理的岗位来承担主要责任。他的工作包括对投资咨询、业务培训、营销先期策划、市场调研、产品组织等方面的管理和实施。大部分后台人员的业绩考核就是单单针对其本身业务进行的,比如技术人员考核机房有没有平稳运行,财务人员考核帐有没有算错,诸如此类,而是否真正做到了对销售的支持,业绩考核中涉及不多。我倒是认为,这些后台人员的考核,应该有相当一部分比例的考核打分由前台营销人员完成。根据企业价值链理论,销售人员,是销售支持人员的下游,或者,直接说,一种客户。

营业部组织架构中的一些关键点就如上所述,下图是我个人设计的一个完整的组织架构图,供大家参考,也欢迎同好一起来交流。

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