中国证券经纪业务百论之廿二:产品的设计(上)

对于证券经纪业务而言,产品意义至关重大。在整个业务体系中,产品,和营销,构成了证券经纪业务的两个重要轮子。缺乏营销的产品固然是空中楼阁,缺乏产品的营销同样是事倍功半。

券业里,不乏各种各样的产品。正如我在第二十篇产品的现状中提及的,很多产品仅仅是个概念。别说在客户端无法引起客户的兴趣,在内部流程上,都缺乏足够的吸引力来推动营销。

产品的真正目的,在于推动营销,使得营销能够更容易打开局面。对于一个产品部门而言,考虑的应该是这个。至于是否符合客户需求,这是营销部门的事情。一个不太和客户打交道的部门,让它考虑这个,未免有点勉强。但是,这里有一个前提,就是产品在正式推出之前,产品部门必须充分听取营销部门的意见。关起门来进行产品设计是没有出路的。

我举例来说明上述这段话。比如产品部门现在设计出了一个比较符合客户需求的产品,但是忽略了营销部门的利益。我个人很难想象营销部门会很卖力地推广这个产品。如果营销部门不能积极参与,这个很符合客户需求的产品同样不能算是一个好产品。

我们要清晰地辨别整条经纪业务链上各个环节的职责。对于产品部门而言,它的客户就是营销部门!

我们在设计一个产品时,需要充分考虑这四样要素:成本、风险、内部利益、经纪人。这四个要素的有机结合,才是一个真正的好产品:容易卖而且乐意卖。

第一个问题:成本问题。

成本问题,是整个经纪业务都不能忽略的问题。

制作一个产品,很多人以为成本主要是人力成本。但事实上,如果要这个产品确实能帮助客户投资的话,消息获取成本也是不可忽视的。

产品部门会包括如下几种人员:产品经理,负责产品的设计以及运作起来后策略分析师的角色。而且,他还要负责内部推广事宜;分析师,负责产品的运作,比如股票挑选,短期和中期趋势判断,最少需要两个人。客户服务人员,专门用来和客户以及经纪人就产品本身问题进行沟通交流,至少1个人。也就是说,一个产品的背后人力,我认为,最少需要4个人。如果这个产品达到一定的规模的时候,可能需要6个人。例如,产品经理的业务推广责任会由一个专门的营销经理来负责,或者是专门有一个从事策略研究的首席分析师,或者是普通分析师也需要新增一名。等等。

这一块人力成本会多少?大概1年在30万-50万之间。还仅仅是薪资支出,没计算办公场地和用品的费用。

还有一个消息获取成本不可忽视,特别是这个产品到了一定的规模之后。比如有300名客户,总计3000万以上的客户资产在享用这个产品。

消息获取成本,比如对各类报告的购买。这类报告更多的属于内参性质。比如博览财经、中国金融资本政策研究,也有的属于其它机构的研究产品,例如中金公司的研究报告。这类报告的购买成本不低。(当然,也有省钱的法子,^_^)

我有一个做私募的朋友,在这个成本上投入比较大。他的做法是成立一个投资俱乐部,专门针对各基金公司的基金经理。每个月请吃请喝请玩,图的就是在吃喝玩乐中得到基金经理对市场的想法。(但绝对不是打探小道消息那么回事)。

产品部门,在成本上一定要进行控制。因为它是一个成本中心。由着这个部门花钱,那是没底的事情。有些券商为了解决这个问题,就把产品部门变为一个利润中心,进行收入考核。窃以为这种做法是可行的,但具体如何进行收入考核不是简单的和佣金收入挂钩就可以的。这要根据产品的细节来逐个考量。

第二个问题:风险问题。

我个人不主张券商搞什么保底保息的理财产品,因为风险太大。风险包括政策风险和经营风险。我们且不谈政策风险,光是经营风险就够大了。1个亿的理财金额,按照目前市场的平均水准,年底需要拿出500-800万的年息。有很多券商倒在这个问题上,这里我就不再多说。

作为一个产品的风险问题,还存在着这样一个:券商的品牌和信誉。很多券商还是很爱惜羽毛的,但是我认为这种爱惜仅仅停留在口头上。我们需要明白的不是要爱惜羽毛,而是如何爱惜羽毛!

券商的产品,一般都和股票有关系。股票是一个高风险的理财手段,所以,产品的风险问题其实就是如何进行投资风险控制的问题。所以,在设计一个产品的时候,我们应该报以如何的投资策略来进行投资设计?

我个人认为就是这样两句话:强调风险控制,追求稳健增值。这是作为一个投资类产品的核心理念。如何实施这个理念操作上并不复杂:比如说剔除高危股票,比如说基本不进行追高行为,比如设计股票池。相信对于这些很多从业人士都是专家。这个理念是作为产品负责的高层,比如研究机构的总监,需要把握的东西。至于具体如何进行股票研判,券商大可以放手让产品制作人员去发挥。

很多人担心,如果产品做出来一年不能帮助客户赚个20%、30%之类怎么办,也担心如果客户接受了这个产品而引起亏损怎么办?根据我和客户打交道的经验,客户反感的是托庄的行为,是漫不经心的行为。在整个市场处于年亏损的当今,我们能够帮助他保值他已经认为很不错了。

做投资咨询,千万不要做出“骗子”这个客户评语来。这个市场里骗子实在太多,你只要做出“诚信”这个客户评语就已经很好了。而这一点,其实并不难做到。

中国证券经纪业务百论之廿一:剖析佣金价格战

价格战,是迅速扩大市场份额的手段之一。在传统行业里屡见不鲜。即使到了企业相当成熟的时候,价格战依然是一把锋利的宝剑。全球非常知名的企业,沃尔马,就是价格战起家,并且一直延续使用到今天的伟大企业。沃尔马超市奉行的就是天天低价的策略。同样,IT界的新锐,戴尔,同样是价格战的行家里手。在中国,最近两年,已经有了将同样靠价格战起家的联想逐步大幅超越的趋势。

在很长一段时期里,券业是不打佣金价格战的,概因为政府制定了公开的固定佣金价格政策。有些券商私下里给点佣金折扣,一来只针对大户,二来也不方便宣传,所以一直谈不上“战”这样一种氛围(富友是个例外,不过影响力还不够大)。到了佣金放开以后,佣金价格战是狠狠打了一下子的,以至于有些地方要搞价格同盟之类的东西来维护佣金价格。

世上的事情就是这样一种轮回,忽然有一天,券商们发现,佣金价格战打得敌人痛苦万分,自己也痛苦万分。很多人象发现真理一样地发现,哦,佣金价格战没啥好打的,这是一把双刃剑。很多券商现在提出这样一个口号:我们要做高佣客户。通过计算我们也可以发现,一个十万资产的客户,佣金千分之三和佣金千分之一点五,一年下来,两者的差距不过500-600元之间。抓到一支黑马,什么都有了,还在乎那点佣金?

但是,相当多的人忽略这样一个事实:其实,人,永远是贪图便宜的,哪怕只便宜一分钱。

我认为,佣金价格战没什么不好的地方。在条件许可的情况下,要大打特打。因为,这的的确确是一种迅速扩大市场份额的有效手段。而且,放眼其它行业,凡是面向大众的消费产品,无一不遵循着这样一个法则:只有便宜,才有可能做大做强。

但是,在大打出手之前,我们应该认识到这样三个问题。如果这三个问题认识不清,就佣金而发动的价格战便是一种彻头彻脑的自杀。

第一个问题:成本问题。无论是沃尔马还是戴尔,其成本领先是价格战的重要原因之一。戴尔的库存周转只有7天,是联想的1/3。沃尔马依靠规模,拼命压榨上游厂商的报价,使得面向客户的价格保持了“天天低价”。在发动价格战之前,首先我们要审视一下我们的成本,精确计算出我们价格的生死线。糊里糊涂地发动佣金价格战是极其不智的。

现在券商很流行规模小的营业部。从三八法则(800平方面积、80万年房租、8个员工)到现在的三五原则。这种做法谈不上错误,但也未必就成本领先了。成本这个东西,不能看绝对数字。沃尔马的成本,其绝对数字肯定比一般超市大。我们进行成本计算的时候,要分开固定成本和可变成本。如果一个营业部有1000个有效经纪人,搞个1万平方米的场地有何不可?(成本核算和精算的问题,我会专门讨论)

第二个问题:质量问题。光便宜是不够的。如果质量一塌糊涂,佣金价格战打起来后自己肯定是输方。券商打了一阵子佣金价格战以后发现自己也被害得不浅,质量存在问题很关键。沃尔马如果天天卖的是便宜劣质品,那它早关门了。

质量问题牵涉到两个方面:服务和产品。现在流行的是高佣金高服务水准。前者是容易做到,后者做起来就不那么容易了。我认为现在业内的服务水准基本上都不太及格,所以我很怀疑前者做到之后能坚持多久?而且,即使我们能够提供高服务水准,为什么就一定要高佣金呢?高服务水准未必等同于高成本。根据我的经验,现在的传统营业部要提高服务水准,其实根本无需追加多少投入的。券商动辄就考虑如何帮客户投资理财,但是,第一步客户关系维护(亲情服务)都做得不够,凭什么让别人认同并接受你的理财?

对于一个传统营业部而言,提高服务质量不是没有操作空间。我觉得关键是心态。心态上保持一个“扎实”,提高质量不是一句空话。

第三个问题:内部激励问题。内部激励会消耗很大一块成本,这是证券业一个与其它行业不太一样的地方。特别对于一个新营业部而言。

对于传统营业部,由于一般都有着数千到上万客户的积累,操作上比较有空间。将这些老客户服务得好了,新客户也容易通过口碑而进门。服务老客户掌握一点技巧的话,所需人力成本并不高。而且由于成立时间,其固定资产的折旧早就计提完毕,成本也就相对较低。但是,一个全新的,或者客户积累很少的营业部,那就完全不一样了。

无论是沃尔马还是戴尔,其内部的销售人员心理上所承受的压力相对于证券经纪人而言是比较小的。无非就是苦点,基本上还是坐等客户上门。而经纪人是一种需要承受巨大挫折感的工种,如果缺乏物质刺激,很容易就失败退出。佣金价格战一旦打响,经纪人的利益将再次被压缩,这一仗很有可能会使得成批的经纪人的阵亡。经纪人大批退出,意味着营销力量的极大削弱。因此,在没有想好如何维护住经纪人团队之前,即使成本领先,服务中上,擅自发动佣金价格战也是不智的。但是,不是没有办法。一个好的产品,完全可以解决这个问题。

看官不知道是否留心这样一个小细节:我自始至终一直在很罗嗦地说佣金的价格战,而非价格战。呵呵,有兴趣的可以和我联系交流。

从上面三个问题来看,一个老营业部发动佣金价格战是很有优势的。但是,发动佣金价格战之后,可能会导致这个营业部短期利润(比如一年)的下降,毕竟老客户带新客户需要时间。这一点,很多券商总部是未必乐意看到的。

也许是多年的金融业的职业习惯,和钱打交道多了,总感觉上便宜是低等的代名词,价格战是不入流的营销策略。但是,物美价廉,却是市场经济中大众消费领域中胜出的不二法门。