三年建构了生态:读《微信力量》

写在前面:月前我写下这篇读书心得,交由《商业价值》刊发。今天,微信公开课Pro版,张小龙宣称微信将考虑做应用号。这东西已经越来越有些OS的感觉了,:)

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先从一个我经常被问及的问题开始。

微博之后是微信,微信之后,会是什么?

我的个人看法是:不会有什么。前提是:智能手机依然还是我们生活中的中心硬件。

这个和移动互联网人口红利有关。

大致上,移动互联网是从零八零九年起步的。零八年,全球手机数字流量超过了语音流量,零九年,iPhone3GS这款苹果史上最成熟的手机出街。这两件事正式宣告了移动互联网拉开大幕。而中国的移动之路,并不迟于全球发达国家水平。道理倒也很简单:移动互联网与桌面的显著不同是,它是从屌丝人群开始的。

在中国,桌面互联网折腾了十一年之久,网络人口才算过亿。而移动呢?2015年我们已经拥有7-8亿移动互联网人口。人口红利迅速消失。

微博起步于09年,到了11年,微信推出时,移动互联网人口依然在急速攀升。人口红利对一个水平应用的推动力是不可忽视的。12年,微信公众账号开始内测,中国移动人口达到5.7亿。

今天,依然有可能会出现某种应用,与微信分庭抗礼。但说要出现微信取代微博成为现象级产品这个更替的可能性已然微乎其微,因为大环境已经不具备这种外在的推动力。

除非,我们有了一个新的硬件成为我们的中心。

如果说,微信还带有一丝丝的C2C之感的话(移动IM,微信并不是第一个),微信公众账号则是一项了不起的创新。

不可否认的是,微信公众账号里大比例的存在是“订阅号”,这是一个与博客非常类似的CMS(内容发布系统),所不同的是,它加入了订阅这个概念。但我们同样不能忽视,服务号与企业号的实际意义。在谢筱萍为主创的这本《微信力量》中,有着相当优秀的案例来说明后两者,是如何起到实际效果的。

不过,我还是要先插入一段我个人对微信非常佩服的地方,这属于“理念”层面。

太多的互联网平台级公司,都有一个共性:流量分配生意。

百度和阿里,其实都是流量分配生意。Google当然也是流量分配生意。苹果并不是,但它的App Store提供了一个流量分配的可能,所以存在所谓的“刷榜”现象。

腾讯并不是一个平台概念的公司,它的QQ面板上,基本上都是腾讯自家的产品。它独步中国的游戏业务,不是自行研发就是签约代运营。腾讯很难讲是一个一边供给一边需求的平台公司。

但微信是平台。可作为平台,它居然三年没有介入流量分配。这个理念让我佩服至深。而这个去中心化的三年,是每一个第三方尽力完善自身的三年,为一个生态的建设打下了极好的基础。

微信官方不做流量分配,这就意味着运营者想要获取流量,只能自己想招。这三百页的《微信力量》,和读者们讨论的,就是如何利用微信为自己的生意服务,而非如何去和微信方面博弈。

对比一下那些和搜索引擎博弈的SEO书籍吧,你会发现这其中的区别。

在阅读本书的第10章之前,坦白讲,我对企业号并不了然。因为作为一名大学老师,我很少能有去使用企业号的机会。

但本书的作者们,以海底捞为例,向我们展示了利用微信企业号做一个OA(自动化办公)的可能性。

有数据显示,中国人平均每台机器安装的APP在30-40个之间(这里包括手机的预装应用),而超过六成的用户,每天都打开的APP不超过十个。在员工手机里要求再装一个用于OA的APP并不见得是好主意。

如果说是一家互联网公司(比如书中的大众点评这个例子)把企业号玩到出神入化还情有可原的话,那么,海底捞作为一个线下餐饮业,把企业号搞出移动办公的创新,委实让人惊叹了。

一组对比数据能够说明海底捞企业号的成功:2015年6月份,员工超过2万人的海底捞原来那个OA访问只有81次,但它的企业号的访问数字是:87万。

海底捞的企业号向员工提供了三项服务:工资查询、透明与实时的管理、内部培训。最受员工欢迎的是内部培训。《微信力量》一书中透露了这样一组数据:从2015年2月到6个月的时间里,海底捞企业号总计流量达到360万次,其中4成的流量来自于培训/考试模块。现在,培训互动平台的周PV均值可大6-7万,甚至创造过25万次的记录。

对于海底捞而言,企业号已经成了一个非常优秀的OA系统,员工也无需装载什么新的APP。

微信还雄心勃勃地去接入各种硬件,以实现腾讯的“连接一切”。

微信硬件高级产品经理孙丹青一直希望将微信的关系链引入设备中,从而使得后者产生新的玩法。他认为,“其实硬件本身并非多么重要,重要的是硬件产生的数据以及与数据相伴相生的服务,才是用户真正关心的。”

微信手环是第一个试水的项目。然后开始进入到空调行业,海尔EBA系列空调入局。再然后,像乐心这样的医疗设备公司也参与了进来。

这些硬件厂商是如何利用微信更好地为用户服务的,可以仔细阅读《微信力量》一书的相关章节。我这里想重点提及的一句是:微信已经有了一种OS(操作系统)的感觉。

OS是一种连接一切的底层,比如PC里的windows,就是连接各种PC周边的最核心的软件(大量驱动跑在windows之上)。在PC时代里,取代windows是不可能的——这一点,直至今天,都没有发生。

不过,苹果和谷歌,用了另外一种硬件,将微软的王者地位给推翻了。苹果的iOS,谷歌的android,都是基于智能手机起来的。到了今天,这个态势已经很明显,包括微软在内的后来者,是不可能改变这两大OS统治智能手机的局面的。

数字巨头们无论是为了捍卫自己的王位,还是夺取别人的王位,都把目光投向了新的战场:物联网,或者,智能硬件。一个重要的路径就是:新的OS。

微信当然现在只是跑在iOS或android上的一个应用,但它关心数据而非硬件本身,已经隐隐显出了它试图在未来成为一个OS的野心。

有可能吗?不能说没有。虽然有可能未来腾讯的这个OS不叫微信,但它的确会脱胎于微信的种种尝试和积累。

以谢筱萍为主的写作团队,第一本书叫《微信思维》,那还是理念层面的。

这本书叫《微信力量》,这已经进入到肌肉层面了。

下一本,会叫什么呢?

—— 首发 商业价值 ——

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怎样模仿才不仅仅是山寨:读《模仿的技术》

模仿的技术封面

日本是一个模仿大国。

这个很多人都认同,包括日本人自己。日本这个国家对中国唐朝的模仿,可以说一直到今天都可以在很多细微处看到。而对于美国商业经济的模仿,同样随处可见。他们的模仿,很难说成“抄袭”那么简单,而中国有些商业公司的模仿,则又被视为“山寨”。这里面的不同,究竟在哪里?

日本管理学者井上达彦的这本《模仿的技术》,倒是可以一窥日本民族对模仿的看法。他们并不讨厌模仿,而是试图从模仿中找到创新。一个很重要的手法是:从A行业的某些方式中获得启发,用于B行业,井上称之为“结构模仿”。

在井上看来,出租DVD/CD就是一种对金融的模仿。一张CD的价格是600日元,将其租赁,两天一晚的价格是100日元:这个利息高得惊人,高利贷中的高利贷,但没有人会认为这有什么不妥。同样是600日元,货物的租赁比金钱本身的租赁高上许多,但货物租赁和金钱租赁(金融),本质上没有什么不同。

作者用了包括汽车、便利店、咖啡馆等等诸多例子,来说明“从…联想到…其关键为….”的模仿方法论,而我,则愿意用一则中国的互联网公司实例,来印证这一点。

这家公司叫“阿里”,它的淘宝,综合了两种模式的模仿。

淘宝的第一个模仿对象是:商业地产。经营商业地产的人,很少自己会去开店,它们最重要的工作是招商。淘宝发家之处,招商也很重要。以至于淘宝使出了“免费”这个杀手锏,来吸引当时云集于易趣的卖家们。从这个角度出发,淘宝的确不属于零售业,就好像没有人会把商业地产归属于零售业一样。

对于商业地产来说,选址是至关重要的,故而行内有一条真理,商业地产的核心三要素是:位置、位置、位置。但茫茫互联网,这个虚拟世界不存在什么“地理位置”的概念。商业地产对位置的极度苛求无非就是看重热闹地带的人流,使得它们招商更为容易。对于淘宝来说,人流就是流量。拼命为自己引流,造成虚拟世界中的淘宝城成为“黄金地带”,是淘宝这个后来被称之为“虚拟商业地产”的核心第一步。

但商业地产的商业模式是问商家收取包括房租、物业等等一系列的费用,这个套路被易趣(ebay)模仿了一下:收取商家交易佣金,但淘宝既然是扛着“免费”大旗去争夺市场,再转回收费,就会遇到极大的阻力。淘宝最终的商业模式是模仿了另外一个业态:媒体业,淘宝依靠广告为生。媒体业之所以能够依靠广告作为主要商业模式,就在于它的规模经济。淘宝的免费招牌能够催大它的卖家规模,于是,广告也就随之成立了。

所以,淘宝其实是两个商业模式模仿的嫁接:商业地产+媒体平台。它不仅仅是一次结构性的模仿,而两次结构性的模仿,套用互联网的术语叫做mashup。从跨界出发,然后再加以融合。

诚然,无论是那位搞DVD租赁的增田宗明,还是阿里淘宝的马云,在创业之初,未必就是用这样的方法论去展开他们的业务。他们很有可能是边做边看,最终达成了这样的跨界模仿。但对于这种案例的学习,加以总结抽象,然后引导其它的创业,或许是可行的。

核心在于寻找超越行业界限的共同点。这件事充满着智慧,虽然井上不断地用案例来说明一些共同点,但这本书所涉及行业以外的共同点,就还得后来者去想。多思考一下总是有好处的。

井上出了一道题,读者们有兴趣的话,也可以做上一做:

以下四个行业的共同点是什么?1、香蕉;2、半导体;3、便利盒饭;4、时尚服装。

第一层思考的答案极有可能是:降价甩卖。这四种产品都会有降价甩卖的时候。但思考到这里并不够。

下一层思考就应该是:为什么它们要降价甩卖呢?

—— 首发 商业价值 ——

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