2007-10-14 969 个看客
积累千日 方能决断一时
本文刊登于本月号的《21世纪商业评论》，其实是一篇书评。从我个人角度出发，我并不满意这样一篇文字。而且这本书写得比作者的《引爆点》差很多。不过，时间紧任务重，只好这样了：
人的一生，无时不刻不在决策。商业组织的一生，也无时不刻不在决策。然而，吊诡的是 “长考出臭棋”，很多情况下，越是周密的决策反而越有可能失败。在管理学领域，与决策有关的理论多如牛毛。大多数理论都将决策视为一种理性和合乎逻辑的过程。它们的重点都是如何高效地获得最优化方案，决策方法包括建立模型、市场调查、开会讨论等等。
与此不同的是，《引爆点》的作者马尔科姆?格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在他的新书《Blink》（中译《决断2秒间》）中则讲述了“不假思索的神奇力量”。这位留着爆炸头的黑人作者，从自己屡次被警察严格审查身份的情况出发，由此发现通常人们在做决策的时候，往往依靠的是大脑中的 “灵光一闪”，而结果证明，这种感性决策有时是有效的，有时是无效的。
格拉德威尔是这样解释成功决策的：其一，它有赖于在理性思考和直觉之间达成平衡，其二是化繁为简的“简约”的原则很重要。直觉、简约，这两个原则的确很重要。但格拉德威尔并没有直接告诉我们，如何获得正确的直觉，如何进行关于简约的取舍。于是，令人困惑的事情就发生了。那么，为什么有的基于直觉的决策会无效呢？作者并没有给出充分的解释。
我认为，之所以出现这种现象，除了决策者自身的禀赋差异之外，更主要的在于决策者的管理习惯的不同。一个平时注重组织内部的沟通的决策者，能够把组织内部成员的能量和和敏捷汇集起来，到了危机时刻，他就可以调动平时的这些积累，结合自己的判断集成为更加可靠的决断力。相反，一个决策者如果不注重组织内部的沟通，那么他很容易陷入小团队思维所导致的刻板思维。
可惜的是在现实中，紧急时刻的决策者以失败者居多。他们在做决策时，通常会关起门来开会讨论，反复商量。每一个组织都或多或少存在着小团队思维（small group think）的现象。你很难说小团队思维在管理上究竟有什么缺陷，毕竟组织本来就是由一小撮人领导的。但小团队思维很有可能会成为决策的陷阱之一。即使决策的机制很周密，流程很完备，但如果参与决策的那一小撮人自身的思维很封闭的话，那么，小团队思维只会形成组织的刻板印象（stereotype），这种不断加强其实本来就有的共识的行为，发展的极致之一就是原教旨主义。
拉德威尔被警察盘问的遭遇就是一种刻板印象：大众普遍认为留着爆炸头的黑人都不是好人。《Blink》中提到的沃伦?哈丁总统也是很典型的一例。正是因为“高大黝黑的帅男人”就是有能力的人的这种刻板印象，导致美国民众最后选出了一名历史上评价最低的总统。刻板印象来自于信息获取的“偏食”。商业组织里弥漫着各种各样的刻板印象，比如说非名牌大学毕业的学生不要，女性不能进入公司高层等等。跟风也是一种由刻板印象导致的决策。很多企业搞网络社区营销貌似获得了投资，所以我也要跟进去一把，而全然不顾自己企业的状况。
之所以出现企业决策受制于这种“刻板印象”，就在于小团队思维在“沟通”上出现了一个障碍。在这“一小撮人”之间不是没有沟通，但这是一个内化的沟通过程。几个人关起门来讨论，全然不顾周遭世界的变化，这就是我所谓的“内化”。而这种内化沟通越顺畅，组织的风险就有可能越大。因为它会导致一致的错觉以及对自身思想防备的依赖。
然而，组织是没有办法避免小团队思维的。商业组织某种意义上带有独裁或者精英统治的性质。正如我前述的，一个决策的制定一定是一小撮人完成的。内化沟通模式根本上无可避免，避开决策失误的方法不是彻底抛弃小团队思维，而是改变组织决策者日常的沟通模式。这一点，对企业的高级管理者来说尤其重要。在需要做出决断的非常时刻，大脑中“乍现灵光”不会平白无故地出现，灵光的来源还在于日常的修为和积累。这就要求决策者重视日常的有效沟通，从中发现组织发展的敏感点，并把这项内容视为自己的最重要工作之一。日积月累，方能厚积薄发。
有经验的猎手，端起枪来瞄准的时间短到只有一两秒，几乎可以说是抬手就是一枪。他真得不需要瞄准吗？不，在抬手前的那一刻，他已经不晓得操练了多少次，才能做到决断两秒间。现代人往往会津津乐道于门捷列夫在梦境中找到了元素周期表的编排方法，但大家似乎都忽略了这样一个事实：他花了将近20年的时间才做到了那个梦。
我本人是一家BSP（博客托管服务商）――Blogbus.com的管理者之一，我每天需要阅读超过1000个与IT有关的Blog来获取互联网江湖的各种新鲜信息。我还相当喜欢与员工和同行聊天。这种聊天有时候是没有任何目的的。借助在办公室外抽烟的机会或是同桌吃饭的时刻，获取信息。这里面相当重要的准则是：毫无直接功利目的的聊天阅读，却是我的常规工作。
作为一家独立的专业BSP，BlogBus到今天已经历时五年，期间发生了无数需要团队管理者下决心的事情，说得直白一点，就是“孤注一掷”式的赌博。至少到今天，这些“赌博”看来都没有错。比较典型的案例就是一次关于VC（风险投资商）的选择。
在2005年，BlogBus接受了一家VC的小规模投资。投资额度在20万美金左右。事实上，这家VC是一个很优秀的风险投资者，但BlogBus团队在随后的工作中始终觉得和这家VC存在着一些理念上的矛盾。这是相当正常的事情。毕竟，投资者和被投资者，他们的根本利益会有可能不同。
矛盾是会被逐步激化的，到了最后，Blogbus面临着一个必须完成的选择：要么按照VC的意图执行所有的工作，要么抛开这家VC继续独立前行。这是一个需要下狠心的决断，而且，由于涉及公司财务的原因，这样的决策并不适合在团队内部召集所有人来讨论。只有很少的一部分管理者参与进来，用少数人的决断力共同商议事关公司命运的决策。
这里面没有任何决策模型的存在，也从来没有做过市场调研。可以这么说，几乎是少部分管理者拍脑袋后做出的决策：放弃这家VC。但这种拍脑袋来源于成员们过去对行业大势的经验积累。今天看来，十条理由也好百条依据也好，其实只有一句话：这个行业在当时不缺投资者，而BlogBus自身的发展需要优先于资金需要。这句话虽然简单，但无疑需要管理者们对行业的一贯的敏感和日常中的不断沟通。
2006年下半年，BlogBus看上去是赌对了。我们在回购了那一轮最后决定分手的股份后，开始洽谈另外一次投资。07年年头，我们完成了我们称为的A轮投资。不仅获得了十几倍于前次投资的金额，更重要的是，这次的投资者们的背景，对于BlogBus发展会更�
�帮助。
决策来源于决断力，决断力则基本上并不仰仗模型、数据或者调研，特别是战略上的决断力。说到底，大多数正确的判断，根植于经验。对于小型企业来说成立，大型企业，亦如是。
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翁国清 发表于 
新媒体的实践者、研究者和批判者
