一个木桶能放水的高度不取决于最长的那块板，而是最短的那块板。

这就是木桶理论。

套用到公司管理上，就是公司业绩的好坏不取决于最厉害的部门，而是取决于最无效率的部门。

这是一个很经典的理论。

虽然管理学上对这个理论不乏一些争议之声（比如剑锋理论），但总体说来，这个规则大多数人都能接受。

但问题的关键在于，哪块板短了？

毕竟不是木桶。木板短了一望便知。但公司哪个部门短了，恐怕未必所有人都能明白。

很简单的一个例子：

公司销售业绩不佳，究竟是销售部门这块板不够长？还是后台销售支持部门不够？或者是，根本就是不能很好达成销售的产品？

仅仅就销售这个部分来说，管理者都需要清晰地明白这样三个问题：

一、我们的客户够不够？

二、我们的客户关系（潜在客户）够不够？

三、能将客户关系转化成客户的能力，我们够不够？（我们有没有足够可以销售的产品？）

一些暴露出来的问题，有时候，真的不是看上去为这个问题所承担职责的部门的责任（这话很拗口，请仔细琢磨）。

所谓的拔高短的木板，就是对不怎么样的部门增加预算投入，强壮这个部门（比如换人或者增加人手）。

于是，第二个问题出现了：

毕竟公司是由人组成的，不是由木板组成的。木板没有感情没有偏见，但人有。

当你在努力拔高那块短的木板时，由于并不是所有人都能看清“是的，是那块板短了”，诸如“公司要转型了”或者“方向模糊了”之类的流言蜚语开始出现了。

管理者不可不察焉。