中国证券经纪业务百论之十六:可悲的营销体制

承接十五论之营销文化,本篇将谈到经纪业务的营销体制。如果将大大小小各类经纪人、管理人员、各种与细节相关的制度视为经纪业务的肉的话,那么,营销体制,就是它的骨架。骨之不存,肉将焉附?

我个人有个相当激进的观点,说它激进,因为实在是不曾被证明过。我认为,一个券商的经纪业务,从体制上而言,它就必须至少是经纪事业部,甚至是经纪子公司。而并非什么“经纪业务部”。有的券商甚至将经纪业务拆分成若干部门,例如营销管理部+交易运行部,营销中心+服务中心+运营中心,等等,不一而足,真是让营销业内的人笑掉大牙。似乎,营销营销,就是销售部门的事情。

而另外一方面,还在那里赶什么时髦,大谈“全员营销”,鼓动所有员工去做准经纪人。实在是没得辱没了全员营销四个字。

我承认,业内的确有一批明星营业部,例如据我所知,东海证券的某个营业部就做得风生水起。但是,这只是局部的,没有任何代表性和可复制性。而且,从某种意义上,单个营业部推行的经纪人制度缺乏公司体制的保障,全部的希望寄托在一个营业部老总身上,对于这个券商的其他营业部,很少具有复制作用。即便是富友证券,上海营业部的辉煌同样在复制到外地的时候,极其艰难。

问题出在经纪业务体制上,换句话说,经纪业务不应该是券商的某一个部门!

如果是券商的某一个部门,那么,它将沦落成为一个简单意义上的销售部门。至少,财务、人事是独立在外的,在一般的券商中,是和经纪业务部平起平坐的。

而经纪人,恰恰又是淘汰率和流动率极高的一个部门。与经纪人有关的人事,和普通员工的人事的确不同。今天这20个人,明天就变成另外20个人,并非什么夸张之事。对于经纪人的人力资源管理(请注意,不是人事管理),和普通员工截然不同。很难想象,独立在经纪业务部之外的,一般都是直接向总裁负责的人力资源部能够处理好这样一种人力资源调配(光大规模的持续不断的招聘就够它受了)

财务,同样的,经纪业务有着经纪业务的财务,与一般意义上的财务又不尽相同。经纪业务是一种单个客户毛利不高讲究规模的业务,因此需要特别注重成本精算(证券业与保险业类似,同样需要精算师,我后面会讨论到这样一个新兴职业)。而且,在一个有经验的经纪业务管理者眼中,未来一年的业绩是可以估量的,因此,估算又是相当重要的。经纪业务更强调财务分析,无论是对营业部的财务分析,还是对单个经纪人的财务分析。与人力资源部相同,直接向总裁负责的公司财务部如何配合平级的经纪业务部?

所以,有时候,我在想,富友之所以有点名气,大约就是因为它不过是个经纪类券商,经纪业务即公司,公司即经纪业务吧!当然,很多人可以反驳我说,也有很多小的经纪类券商并无多大业绩。这种反驳就不值一辨了。因为这是相当简单的充分条件、必要条件和充要条件的区别。

经纪业务有着隶属于自己的财务、人事,这就是我认为最大的营销体制。销售,就是终端客户经理奋勇拼杀的事情,而营销,则是调动每一份资源为销售提供支持的事情。全员营销全员营销,不是全员销售,而是全员为销售服务。

第二层面的营销体制在于营业部定位。

在相当长的时间里,也可以说,一直到今天,营业部是按“分公司”的套路在弄的。君不见中国每个营业部都有其所谓的二级法人代表?我认为,这种营业部模式,也就是分公司模式,已经宣告死亡。未来营业部模式应该是“销售代表处”模式。

所谓分公司,就有自己的营业部章(其实也就是分公司章),有着自己的财务结算体系,在管理失控后,的确会引发极大的风险。于是作为一个负责的券商,在营业部安排监军也好,财务独立向总部负责也好,无可厚非。但是,这种体系却造成冗员众多,效率低下。何不索性将营业部蜕变为一个简单的销售代表处?

当然,这样一种蜕变,就会要求经纪业务本部要足够强势以及相当高的运作能力。在中国搞券商,和欧洲搞跨国公司其实差不多。但无论如何,如果经纪业务本部在公司只是一个简单的部门的话,任何所谓营销体制,都是建立在一堆沙漠上的空中楼阁。

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