中国证券经纪业务百论之十九:分销:一定双赢?

分销与券商之间最重要的纽带就是价格,拆佣价格。在上海,分销组织可以获得万分之五以上的净佣金已经几乎成为行业标准。这个价格的制订者和推动者是谁呢?诚然,富友也!

富友起义的真相

我至今相当佩服一个人,这个人可以说是富友模式的缔造者,由于他是周正毅接盘富友前的董事长,我将在后文中尊称为“前董事长”。这位前董事长对证券市场的领悟洞察,对商业运作的娴熟老到,对未来形势的判断预测,都是我相当敬佩的地方。

富友之所以推行分销,就是因为分销能够迅速地做大市场份额,也就是客户资产量和交易量。所谓富友上海营业部一个顶六个,是指这个营业部的客户资产量和交易量相当于普通营业部的六倍。但是,这恰恰是以牺牲利润为代价的。大头的利润归属于分销组织,而非富友公司。那么,以牺牲利润而做大市场份额的目的是什么呢?难道前董事长真得是这样一个慈悲为怀的善人:培养大批分销首脑富豪吗?

非也。道理到了周正毅接盘的时候,就很清晰和简单了:做大市场份额,把它用一个好价格卖掉。也许一开始仅仅是做大份额,然后引入新的资本(券商对资金历来非常饥渴),而到了浮动佣金制之后,那就是卖掉了。富友换手,也正是浮动佣金制推出不到半年之时。

历史有着惊人的巧合之处。在富友大力推广分销模式的时候,恰恰是互联网高潮后期的时候。读者诸君难道没有看出什么端倪吗?昔日的网站们,不都是琢磨着如何做大访问量,然后把它卖掉(或者引入风险投资)吗?富友的这个商业模式,和网站何其相似?!

至今一些富友的分销组织首脑和我还提及这样一个事情:浮动佣金制推出后,富友内部的拆佣价格为何,成为这些分销组织最关心的事情。不料没过几天,富友出台了内部零佣金价格结算制度。这些首脑们至今还为当初富友的当机立断而津津乐道,而我内心刹那间领悟到,正是这个制度,标志着前董事长决心退出富友了。的确,大概在不超过半年的时间内,富友换老板了。

零佣金价格结算制度,就是券商在佣金上分文不取,只靠息差作为收入。这种制度当然不会长久,周正毅接盘后,迅速将价格提升到万分之五。当然,明眼人也可以很明了,周看重的是券商的保证金和交易通道以便于他的低成本融资,因此,券商究竟赚不赚钱,他是不会关心的。这个,已经是后话了。

做出把富友卖掉的决定是需要勇气和商业眼光的。我至今相当佩服的就是这点。的确,浮动佣金制后,券商的日子越来越难过,能够迅速并且还不是壮士断腕式的抽身,需要有远见和商业运作能力。以至于我曾经同事的一个富友中层前两天和我提到这位前董事长,破口大骂说他骗了我们的时候,我一笑置之。我问:当时你觉得被骗了吗?答曰没有。我再无语。

正是这样一个原因,我一直说,富友模式不是哪家券商能够学习的,它有着特殊的背景。如果哪个券商董事长打算卖掉这个券商,并且他的决定能够被有效执行的话,那么,这个券商才具备了学习富友模式的前提。试问,中国哪家券商可以?

富友刚开始推行分销模式的时候,可能未必是这样一个动机。在固定佣金制下,也是和分销三七开,券商可得万分之九。但是,随着形势的变化,在越做越大的同时也越走越远。终于,分销拆佣价万分之五,非常可悲地成为行业的暂时标准价。在这个价格下,券商和分销,还能双赢吗?

引入分销模式的营业部收入

营业部,或者也可以说券商,引入分销模式,无非就是两种。一种是纯分销业务模式,一种是直销分销混合业务模式。

我们先假设纯分销业务模式的营业部。它可能是家全新的营业部,也有可能是模仿富友,将客户全部拍卖给分销组织。总之,纯分销业务模式,是指营业部不保有任何一个自己的客户。

假设拆佣价格是万分之五,扣除一些税收,营业部大致可以净得万分之三。如果一年想获得100万佣金收入,那么就需要30多亿的交易量。按照目前的市场年周转水平,就需要大致10个亿的客户资产规模。如果一年想获得200万佣金收入,那么就需要20个亿的资产规模。20个亿资产规模,是一个什么样的水平?

分销组织有一个特性,为了自身的安全考虑(毕竟券商如果出事或者翻脸不认人没收客户的可能性是存在的),在某个营业部开发的客户资产不会超过1-2个亿。通常它一般是和多家券商合作,而分散风险。那么,一个组织2个亿,20个亿资产规模,意味着需要找10家分销组织!而从事过这个行业的人都应该明白,一个能开发2个亿客户资产的分销组织都是凤毛麟角,何况10个?

而即使找到了这样10个组织,弄来了200万收入,一年也赚不了多少钱。一家营业部,如果严格控制成本的话,大约一年可以维持在一到二百万之间的成本规模。如果还想对分销组织进行一定的扶持和激励,比如免它半年房租,或者是电话费补贴什么的,这区区200万收入,还刚刚够打平。当然,我们还有利差。20个亿资产规模的利差收入差不多能达到100多万,刚够过个安稳小日子而已。(上面的计算还有这样一个毛病:第一年开发出的20个亿客户资产,所贡献的佣金收入还要打个对折,100万而已)

似乎很理想的状态是直销分销混合的业务模式。前者贡献利润,后者贡献市场份额。但是,直分销混合的业务模式不可能做出来一个势均力敌两边平衡的状态,要么是直销火爆,分销惨淡,要么就是反之。我昔日的一些同事跑到第一证券推行了一段时间的混合业务模式,最后把分销给暂停了。我自己就职的这家券商,分销的规模,比起富友来,可谓是天壤之别。

直分销共存的业务模式会带来很多管理上的弊病。最大的威胁就是辛辛苦苦培养起来的直销经纪人跳槽成为分销组织。毕竟后者拆佣比例高。还有一个弊病,涉及到券商总部对营业部老总信任度的问题。很多营业部老总远离总部,大搞分销,很容易让总部引起这样的怀疑:你是否私底下拿到分销给你的回扣?这一点职场风险是显而易见的。

客户忠诚度

券商本质上是一个服务性行业。客户对于券商的忠诚度非常关键。而以富友为例,分销是无法发展客户对券商的忠诚度的。

由于分销的利益在于长远地进行和券商分享客户的佣金,因此,如果客户由券商服务对于分销而言是致命的。客户的根本利益点在于谁能帮他更好地进行股票投资,而不是谁是他的经纪人。如果券商存在一个强大有效的服务中心的话,分销是相当担心券商若干年后结束与其的合作协议的。到那个时候,几乎没有一个客户愿意随着分销的离去而销户。

正因为如此,分销天然是不太愿意让券商插手其对客户服务的事宜的。我所见过的分销,都聘用自己的分析师,这个券商是否有研究所对他而言毫无关系。极端的,还会千方百计地阻挡客户与券商服务体系的接触。

分销模式下的券商薄利状态,也使得券商很难有资金实力来打造自己的服务中心和咨询体系。很多人以为咨询体系靠一个什么电话被叫中心就可以服务全国所有的营业部,那是理论上的空谈。咨询体系�
��要密切和客户接触,也就是说,单个营业部必须至少存在一个像样的投资顾问。

其实,这个问题是有解决办法的。参照美林的做法,券商可以建立起一个服务平台,专门面向各个分销组织,为分销经纪人提供服务。分销经纪人根据这些服务消化后再向客户提供服务。但前提是必须提高拆佣比例。比如提高到千分之一。这一点,是值得探索的。

我整篇文章并没有诋毁分销的意思。相反,我觉得分销是可以存在的一种营销模式。但是,有一个前提,作为合作一方,券商万万不可以做到“出租通道”这么一个地步。(其实,富友就是出租通道)。通道,在这个时代,已经无法形成核心竞争力了。

券商必须时刻思考这样两个问题:我能帮助销售人员增加谈判成功的概率否?我能帮助销售人员增加接触准客户的机会否?这两个问题,其实是两个乘数,相乘后就是经纪人开发客户的个数。

如果这两个问题都能得到解决,直销也好,分销也好,都是可以大规模运作的商业模式。所差的无非是前者券商自行承担成本,后者成本外包。而且,理论上,券商的收入应该是相同的。

但是,我们面对现实,看看我们现在能解答这两个问题吗?

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