2009-09-5 6,366 个看客
海底捞
周末去吃了个海底捞。
早有耳闻的是，海底捞的特色之一就是要排队。于是电话定位，不料被告之，电话预约只能预约一个“优先等位”，却无法安排座位。换而言之，去了也得候着，只不过候起来可能时间稍短些罢了。
六点四十五抵达，足足候了一个小时，轮到可以吃了。期间倒是水果龙虾片山楂片不断（还提供有扑克象棋跳棋之类的打发时间的玩意儿），几乎都快吃饱了才有的位置坐下。特别留心了一下菜的价格，实话说，不算便宜，当然，也不算贵。
说起这火锅的味道嘛，也只能说，不算难吃，但也不见得好吃到天上去。我到底没明白过来它的宣传语：好吃的火锅会自己说话的。因为我很难想象有人会以口碑相传的方法说：海底捞的火锅真好吃。海底捞的绝活不在于吃食上，而在于服务员身上。
我特别留心了一下翻台之后的服务生的表现。
一个年轻小伙，手提一个塑料桶，桶上挂有四块毛巾，桶中装有一瓶洗洁精，在前一个服务生收拾了锅碗瓢盆之后快步而来。第一步，喷洒洗洁精若干，而后用布一块擦抹。布中可能尚有若干饭桌上的食物垃圾，于是抹完一遍后弃之不用，再换布擦抹。观之这两块布都应该是湿的，第三块布则略干，最后一块却是干的。四块布轮番上阵，都只抹一遍。小伙子抹完，另一小伙手端火锅锅子便恰好赶到。
这是一套绝佳的泰勒科学管理的火锅版流程。估计每个擦桌子的人都受过训练。如果有人告诉我海底捞内部还搞擦桌子比武大赛，看谁的时间短，我是绝对会相信的。
更值得一提的是，这位擦桌小伙，还满脸朝气挺胸且卖力地擦桌，仿佛他擦拭的不是一个狼藉的饭桌，而是一块金子，一个古董似的。当他注意到我在看他的时候，脸色就更显出一份骄傲来。这不是泰勒科学管理方法能做到的，而是基业长青式的企业文化洗出来的。
席间，服务员们不停地穿梭而过，有两点是需要注意的。其一，个个精神饱满，全无伺候了一桌又一桌的客人而显出的疲态。其二，有求必应。我见过太多生意好的饭店，服务员经常是对你的要求表示“知道了”而后迟迟没有下文。海底捞的服务生会第一时间给你解决，比如拿个烟缸，比如倒个水，比如添个碗。
让服务生能做到这些，是需要些本事的。金错刀曾经写过一篇东西，提到这么一句话：
海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化……
我倒是没有这种感觉，一个老板能赚什么钱，只要员工在，顾客是第二位的问题。
我忽然想起在三年之前，我曾经写过一篇日志，但从来没有post过，我想，现在，可以发出来了：
究竟谁是上帝？
客户至上论，一切以客户为中心，客户永远是对的，等等等等，诸如此类。现代管理学上，一再强调客户的各类说法，说来说去，无非就是这么一句话：客户是上帝。
对于一个组织而言，大约有这三种利益集团：客户、员工和公司（股东）。作为一个投资者来说，最关心的无非就是他的投资是否能够增值。而投资能否获得增值的有效途径是有源源不断的客户进行源源不断的利益输送（购买）。所以，客户很重要，有无客户，决定着一个公司的生死，大致是不会错的。
然而，客户是哪里来的？一个人的公司当然是老板亲自搞来的。但只要这个公司大于两个人，客户就未必是老板自己亲自搞来的。当一个公司达到6个人以上的规模的时候，可以这么说，所有客户，都并非100％是靠老板自己搞来的。说得再明白一点，客户，是通过员工的努力，不择手段弄来的。在客户利益和股东利益两大集团中，员工，就是一根链接两头的渠道。缺少这个渠道，恐怕这个公司能活着，好法也有限。
这个道理似乎很简单。宝洁有类似的说法：拿走公司的一切，留下员工，可以再造宝洁。拿走员工，留下一切，则宝洁不再。说法是夸张了点，但无疑这个道理很多管理层们都懂得，上至EMBA，下至卖香烟酱油的小老板。
别看道理简单。就是这么一个简单的情况，想请教诸位IT业的老大。现在假设公司规模并没有大到可以三班倒的地步（我相信特别是许多在web2.0浪潮里的“小”公司），半夜三更，服务器宕机了，怎么办？
如果老板阁下自己是IT高手，那无话可说。如果不是呢？是否应该半夜把员工叫起来把服务器搞定呢？
事实上，我向来是这么认为的：客户算个屁，员工才是老板的客户。员工感恩戴德，齐心协力，只要老板脑子别发烧，公司的客户，那真是屁大一点事，不值一提。
所以，我昨天说，我对时下的管理学书籍实在厌烦透了。原因大抵如此罢。
（本文写作于2006年7月27日，鉴于现在的身份，不便发表。我想我总归会有一日，会发表这篇日志的）
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魏武挥 reply on 九月 6th, 2009 2:38 下午:
有，我想这个面是标准服务
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